1.客户投诉了,那个8D报告怎么写?

当我们碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产品质突然出现异常等等。针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个原则（8 Discipline），使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8D解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因此8D方法很快就在工业界中广泛流传，例如COMPAQ己把8D作为解决问题的标准程序。以下就针对8D的每一步骤作一说明：

8D的前置步骤： 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把※※发生的经过细节尽可能收集齐全。

D1-第一步骤： 建立解决问题小组

若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。

D2-第二步骤： 描述问题

向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。

D3-第三步骤： 执行暂时对策

若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。

D4-第四步骤： 找出问题真正原因

找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件（即鱼骨图），逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动？换了夹具吗？换了作业员？换了供应商？换了运输商？修过电源供应器？流程改过？ 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差？，尺寸？重量？电压值？C※※？耐电压？等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。

D5-第五步骤： 选择永久对策

找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱？多少人力？能持续多久？ 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。

D6-第六步骤： 执行及验证永久对策

当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM,C※※由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。

D7-第七步骤： 防止再发

对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。

D8-第八步骤： 团队激励

对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。

8D的运用，其实不只在工程上，您工作上，生活上碰到的很多问题，不妨也用8D的逻辑来思考看

2.8D报告怎么做?

我是做CQS的，写8D是我的最主要工作。

8D的八个步骤你知道吧，我就不说了，现在你就参考以下步骤： 1. 报告表头，写点比较实际的，名称啊，编号啊，日期啊，从谁那里得知的啊，等等，这些有利于追溯。解决问题小组成员也要在这里写清楚。

2. 8D步骤一：问题描述，把客户反馈给你的问题全部简洁清楚的描述出来，那里发现的，不良数量多少，不良率多少，最好拍点照片，让人看起来很舒服，像报告的样子，追溯信息也要写上去。有几种不良就分几种不良分开写。

3. 8D步骤二：原因分析，把你的这些问题产生的原因分析一遍，条理清晰一点，是什么就是什么，比如说员工失误，设备故障，等等。最好分成两部分：发生原因和流出原因，为什么发生，为什么没有在你自己公司发现，跑到客户那里发现。

4. 8D步骤三：暂时对策，意思就是你现在采取什么围堵措施，建议从以下几点着手，库存处理，包括你这里的库存，客户端的库存，在途品的库存，怎么处理，怎么标示。如果产线现在还在生产此产品，在线品怎么控制，怎么检查，怎么标示。

5. 8D步骤四：永久对策，就是针对你的原因分析制定永久改善对策，力求能彻底杜绝不良原因再次发生。 6. 8D步骤五：永久对策验证，追踪产线一个月或更长时间，看有没有再次发生此不良。

7. 8D步骤六：预防措施，这个呢最好分成两点来写，首先是平行展开，说以上永久对策平行展开到贵司所有产品，或者你们公司的所有产品；其次是标准化，意思就是把永久对策以文件的形式规定下来，便于后续产品的质量管控。 8. 8D步骤七：预防措施有效性验证，跟6差不多。

9. 8D步骤八：结案（关闭）或祝贺，随便写点东西，说明结案了，并且祝贺一下就行了。 其实写8D无非就是让你按照一定的流程解决不良，保证不会再次发生。

想想你的供应商如果出现问题你会如何审核供应商给你的8D。 然后再站在客户角度看看自己的8D是不是解决了问题。

小建议：图片尽量多，客户不是读者，他们不喜欢看小说，怎么直观怎么来，但是一定要说清楚，能用图片描述的就绝不用文字。

3.关于质量的8D报告如何写?

8D运用 全球8D程序（简称：全球8D）是一种汽车行业解决问题的标准化方法，通过全球8D可以客观地验证、确认，以及解决问题，并且防止类似的问题再次发生，在这套方法中除了要考虑一种产品或工艺为什么会偏离其性能标准之外，还要寻求对问题的定义和理解，并且提供一种识别问题根本原因的思路。

全球8D包括8个步骤，再加上一个准备步骤。这些步骤被用来客观地验证、确认，以及解决问题，并且防止类似的问题再次发生。

本文针对具体车型防水膜漏水的问题，详细讲解如何应用这些步骤去解决质量问题。 D0：程序的准备 对症状做出反应，定义与量化问题，确定问题是否复制了当前存在的全球8D，或者问题是否是一个新的全球8D项目，如果需要的话，选择突发事件处理措施以及执行突发事件处理措施保护消费者，并且启动8D程序。

此案例中，症状为：某车型在工厂内做完淋雨测试后有水穿过防水膜进入车内，同样，在来自售后的反馈中，消费者也对同样问题有很大的抱怨。经过调查，确认此症状为一个全新的问题，于是启动一个全新全球8D项目。

D1：创建工作团队 创建一个小型工作团队，关键是选择合适的成员构成。不要从同一个部门里挑选所有的成员，也不要挑选有相同工作职责的成员，成员有着不同的阅历和才能，可以从不同角度来考虑情况。

这个团队要具有解决指定问题的知识、威信和熟练的技术技能，要具有在指定时间内解决问题的能力以及执行正确措施的能力，一个具有适当技术技能的互相协作的团队能解决一些甚至大多数高水平的团队成员不能单独解决的问题，而团队的工作能力需要一定的时间去增强，要随时补充新的成员，这个工作团队必须有一个指派的监督人以及团队的领导者。 在问题解决过程中，团队的成员包括质量分析工程师、工艺工程师、售后工程师、产品工程师以及供应商质量管理工程师。

质量分析工程师担任领导者，他可以给其他成员分配任务，并对成员监督。 D2：问题描述 问题描述的目的是要保持团队的关注，缩小寻找根本原因的范围。

通过确定“什么东西出了什么问题”，以及用可计量的术语来详细描述问题的方法来描述消费者所抱怨的问题，为了有效地解决问题，把注意力放在真实的问题上是很重要的，这就要求一个问题的描述是简单、简练的，它定义了目标以及问题未知原因的缺点。问题描述的目的是要保持团队的关注，缩小寻找根本原因的范围。

为了有效地解决问题，需要准确、彻底地定义问题。一旦定义了问题，工作组就可以着手寻找根本原因和实施方案来解决问题，正确地定义和描述一个问题的关键是进行观察以及保存搜集到和检查后的所有信息。

作为一个有效率的问题解决者，在开始着手解决问题之前应该知道尽可能多的关于该问题的信息。 通过对搜集到和检查后的信息进行分析，对此问题的描述如下：该车型防水膜漏水4月份在工厂发生821例，C/1000（每千台车的故障率）=146.9。

售后反馈显示1月份发生21例，2月份发生24例，3月份发生41例，4月份发生48例。对漏水车进行分析发现，漏水处胶变形并且表面不平整，造成气泡存在（如图1所示），并且防水膜和门内板之间有太多的水，胶不能承受太多的水以至于胶变成漏斗状，水从漏斗的底部流进（如图2所示），调查得知一种含90#硅油的胶在车间应用了4个月，这种胶的特性是：当温度升高的时候，胶本身会变稀。

D3：发展ICA（临时控制措施） 发展ICA的目的是定义验证执行和确认临时解决方案，隔离来自内外部顾客的抱怨。ICA是针对问题本身而不是针对根本原因，一个ICA沿用直到一个核实的PCA（永久性纠正措施）被执行，单一的ICA可能不够，需要执行多个ICA以充分保护顾客，一个行之有效的ICA也可以演变为PCA。

任何执行了的ICA必须能有效地降低顾客受问题困扰的程度，并且不会导致新的问题出现，在这一指导思想下，我们选择了以下两条ICA: 1. 将胶粘贴到防水膜上的工作地点由供应商工厂改为在汽车总装车间，以避免在运输过程中胶变形。 2. 改用了含 70#硅油的胶，以增加胶的耐温性。

D4：定义并验证根本原因和问题遗漏点 找出根本原因是任何问题解决成功的重要部分，任何没有关注问题根本原因的解决方案仅仅是一个权宜之计，一个权宜之计可以掩饰识别根本原因的信息。一旦确定了最可能引起问题的原因，要对这些原因进行验证。

验证包括被动验证和主动验证。被动验证是通过观察来进行，不需要改变任何东西，观察根本原因的存在，如果不能证明根本原因存在，那么这个被确定的原因可能就不是根本原因。

主动验证是通过掌握根本原因的变化来进行的，执行以及消除根本原因变化，从而使得问题“来来往往”。 确定以及验证完问题的根本原因之后，需要确定问题的遗漏点，遗漏点就是最接近问题根本原因的一个点，一旦确定以及检验了根本原因以及遗漏点，就能去选择解决问题的最佳方案。

我们团队采取了鱼刺图的方法，对所有可能原因做了一个对比分析（如图3所示）。通过以上分析，缩小了可能导致问题发生原因的数量， 最后将精力重点放在了胶、钣材是否能排水、及其对胶的装配工艺这。

4.8D的改善报告

8D报告

6-1. 8D格式制作说明：

8D格式计有八个部分，范例如附件二所示。其中若是客户有开SCAR(Supplier corrective action request)文件者，对于处理上有时效的限制，如防堵计划须于收到起24小时内处理完毕，整个异常处理须于1周内完成（有关Intel SCAR写作指引详细请参考附件三）。对于一般未开SCAR之客户抱怨，处理时线上相同，若同时发生时，则需评估严重性，依照优先顺序排序进行处理。以下针对每个部分进行说明。

6-1-1 Team Approach

成立问题解决团队，解决该问题。其成员为来自与该问题有相关之领域或问题之发生单位的专家或业务执行单位。并由理级以上之人员担任Owner。

6-1-2 Problem Description

问题描述：问题描述需基于客户所开的SCAR及遭剔退的缺点板加以分析，将问题发生的时间、发生问题的内容如Failure Mode为何？影响的广度与深度为何？受影响的料号、批号为何？发生客户是谁？缺点率等相关问题陈述的内容加以说明，明确说明真正的问题。

6-2-3 Analysis & Finding

分析与发现：分析相关的异常资讯，确认缺点或问题的形成过程，进行问题的澄清与验证。确认问题所影响的制程范围，如回溯问题批号之生产纪录，关参数资料如管制图有无异常，L/A 检验资料有无异常。

6-2-4 Containment Action

防堵行动计划：防堵计划应列出防堵对策结果有效的时间点，保证异常物料发生的期间内所有的物料皆已纳入并回溯确认该异常物料，以区隔正常与异常的物料。计划中应列出确保其他的板子受到的影响程度减到最低。若有重供货sorting的计划（e.g. screen, source inspection etc.），应列入在计划中。

6-2-5 Root Cause 真正原因分析：真正原因分析应将确认真正原因的实验或对策法列出，定出时程表及附相关数据分析之结果，作为真正原因的分析。 6-2-6 Corrective Action 改善对策：改善对策应包括对策执行与完成的时程表，能通过系统化的方式将真正原因加以防止，利用永久改善对策来避免再发。 6-2-7 Verification 效果确认：改善对策的有效性应经由数据收集作确认，资料可来自制程管制的数据、出货品质保证的数据、进料品质检验数据或与问题相关的数据，利用数据加以验证改善对策的有效性。 6-2-8 Prevention 防止再发：经确认用于永久改善之对策以避免再发之相关具体做法，可列于此作为对策实施之有效性验证，可附数据加以证明。