其一：不授权或假授权

很多企业和企业管理者，“为了授权而授权”，根本不清楚该如何授权，授多少权限出去，授权给谁，只是发个文件，口

头通知一下“授权”，然后就认为授权已经实现了。

这样的授权等于不授权，或者称之为假授权。

假授权的表现主要有：

※越级指挥。

比如，某项工作，授权人明明已经在公开场合宣布授权给某某员工负责，却在该员工负责期间，直接插手该

项工作;包括直接直接该员工下面的直属员工。

类似这种表现，都属于越级指挥，也是假授权的典型特征之一。

※事无巨细，事必躬亲。

所有事情都要向自己汇报，在这种情况下，即使已经“授权”给某某员工，最后也必定造成该员

工无法正常、充分行使自己的权限，最终的结果就是授权人(管理者)大权独揽，一手遮天，所有事情还是由自己来决断!

※打模糊球，没有正式的授权制度和文件。

仅仅是口头通知授权给某某员工，实际上所有工作还是要向自己来汇报，出了

问题则“追究”下面员工的责任!这样的情况也是假授权。

※特忙。

当某个领导长时间显得特别忙碌的时候，就代表着这个领导根本没有进行任何的授权，所有权力都集中在自己手

中，所有的拍板都要由自己来定夺，所有员工的所有工作都要向自己汇报，因此这个领导就会显得长期、持续的“忙碌”!

当一个领导长期表现这种“忙碌”时，那就代表着这个领导没有授权，或者只是假授权了!

以上种种，均属于不授权或假授权的表现;这是我们授权人(管理者)进行合理授权时必须忌讳的第一条准则!

其二：授权给不合适的员工

原则上，授权比不授权好;但是，如果我们的授权，是授权给那些不合适的员工，这样的授权反倒会误事!

授权给不合适的员工，主要表现在以下三方面：

※授权的员工对授权的工作或岗位没有兴趣。

比如，某个员工喜好从事具体的专业工作，不喜欢从事管理岗位;我们如果

强行安排他来负责某个管理岗位，那么该员工显然内心会有抵触情绪，授权的初衷就失效了!

※授权的员工暂时没有达到授权的工作或岗位所需的要求。

比如：企业招聘一大批营销新人，这个时候企业立即要求在这

些新人中挑选营销经理人选，显然是不现实的——必须经过时间和实践的检验，才能发现谁最适合担任这个“营销经理”

角色!

※授权的员工对授权的工作或岗位一窍不通。

有些企业，“病急乱投药”，以为是个人就能将营销做好，随意安插一些从

来没有做过营销、对营销一窍不通的财务、行政等人员担任营销要职，甚至还美其名曰“多用复合型人才”，这样做的结

果往往都远远背离企业的初衷，此处不一一列举!

授权，必须选择在合适的时机，授权给合适的人员!不能“乱点鸳鸯谱”，授权给那些不合适的员工，结果会适得其反!

特别补充一点：对于某些企业招聘的“空降兵”，建议先让这些“空降兵”先熟悉、了解企业一阵子，然后才正式“授权”

;否则，一开始就全面授权，后果有可能很糟!

笔者接手现在的企业营销工作，也是花费了一个月时间，才正式接管。

其三：授权过大，危害甚大

授权，应该是逐步授权，而不能一下子将所有权限全部“授出去”。

如果授权过大，被授权的员工无法一下子全盘接收这

些“权限”，也无法迅速理清头绪，必然导致很多工作脱节，影响企业正常经营。

同时，授权过大，下面普通员工一时之

间也反应不过来，对新领导的熟悉和适应也需要一个过程，在此期间很容易产生一系列恶果。

授权，必须把握好一个“度”。

不能太小的授权，太小的授权就代表没有授权;更不能太大的授权，太大的授权就代表害

人害己害企业;适中的、合适的授权永远是我们最佳的选择。

另外，需要说明的是：授权，必须能放、又能收!收放自如，这才是真正的“授权”!