| 后台-插件-广告管理-首页/栏目/内容广告位一（PC） |
本文导航目录
总工会党组成员怎么称呼？
党组成员就是职务称呼，不过现实中很少有专职的党组成员，在口头上确实很少人称呼党组成员的，习惯于叫人行政职务，我看就叫X党组吧，如程党组。
党组和党组会谁是决策机构？
两者是统一的，党组通过党组会作出决策。党组一般是在非党的机关设立的党的一级组织，通俗点讲，比如政府组成部门，群众团体，政协机关等非党委口的单位，为了更好体现党对这些工作，团体的领导，采取的组织形式。
最终的决策由党组做出，其形式就是党组成员召开党组会议作出决策，然后以党组的名义发布。
党组是组织名称，党组会是会议形式，是决策机构
浅谈如何构建团队及成为一名合格的团队成员？
团队建设则是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。
每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设是这样一个过程，在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造出不同寻常的业绩的原因。
构建一个团队，其实质就是集合相当数量和质量的员工去积极展开工作并力图取得好的效果。团队是有目的的最优员工组合，其手段是多样的。
一般而言，团队建设大致包括两个方面，即硬件设施和软件设施。硬件设施 对于团队而言，所谓的硬件设施就是团队开展工作时所需要的辅助工具。通过合理适当的运用工具，团队可以在一定的时间产出更多的成果或者产出相同的情况下节省时间。
总而言之，团队的硬件设施是可以被合理利用并且为团队提高效率的工具。 对于不同的团队，需要不同的硬件设施；同理，对于不同的项目，也需要不同的硬件设施。一般而言，对于现代信息化的大工业生产，各种各样的工具都是必要的辅助手段。
由于团队的组建目的以及人员不同，硬件设施是不确定的。软件设施对于团队而言，所谓的软件设施就是以人才为核心的在整个努力过程中所有为目的服务的非硬件措施。相较于硬件设施而言，软件设施具有能动性。它可以积极主动的服务于目标，而且可以根据事情的变化而变化，更好的服务于团队目标。
一般而言，包括以下重要几点： 合理的团队规模和结构。对于不同的工作，需要的人数和人员所具备的的知识结构是不同的。对于确定的工作，要根据事实情况制定出合理的团队规模，即需要多少人员。同时，也要根据工作性质，安排具有相应知识技能的人员并进行合理搭配进行组织工作。要想保证组织团队的有效有力，组织成员的组成非常关键，很难想象，一个组织都是性格暴躁，或者性格柔弱，或者都是某一块面的高手，他们组合在一起能够给团队带来什么，因此，互补型的成员类型，才是“粘合”组织的基础。
包括如下两点：一、团队成员的个性互补，就象这个世界有男有女，方为和谐一样，一个组织的成员个性类型，一定是互补型的，性格都较强、或者都较弱，会让团队成为“争吵”的平台，或者让团队成为“绵羊”，而缺乏活力或者柔性，因此，团队的性格类型应该强、弱、柔互补的。二、能力互补。战国时期平原君赵胜，为何能够顺利解除“邯郸之围”，跟其所养拥有各类能力的“门客”有关。因此，一个组织，一定要有各类能力的人才组合在一起，才能更有力量。比如，有的人善管理，有的人懂经营，有的善外交，有的偏技术等等，只有因材施用，因人制宜，团队才能产生1+1大于2的效果。 优秀的组织领导。大到一个企业集体，小到一个职能部门，或者是一个工作小组，要想组织有力，使团队成员拥有较高的忠诚度，那么，优选一个大家都认可的团队领导人至关重要。
这个组织领导一般应具有如下素养：一、品德高。品德即人才，一个优秀的人才拥有良好的品格，可以让组织成员众望所归，可以成为组织的精神领袖，可以带领大家克服困难，迎来一个又一个成功。历史上的三国刘备以及水泊梁山“及时雨”宋江都是因为具备了较高的人格魅力，而吸引一大批英雄人才相伴左右的。二、能力强。要想保证组织团队的同心同德，让大家心平气和地工作战斗在一个有效的平台上，这个企业或者组织优选出来的团队负责人，一定要具备某一专长，也就是要有突出的能力，突出的能力必然带来突出的业绩，只有在能力、业绩上，而不是学历上超越属下，大家才能心服口服，才能避免出现内讧或者内耗，让下属能够安心地工作与处事，这个负责人也许是技术型的，也可能是管理型的，甚至有可能是从低到高发展起来而属于实干型的。三、多领导，少管理。作为一个团队领导，如何仅仅依靠组织授予的职权来去管理下属，这个是治标不治本的，通过组织授权是团队建设与管理的基础，但通过“领导”的方式，也就是通过个人内在涵养提升，展现自己的严于律己、率先垂范等等人格魅力，才能摈弃由于通过组织授权而采取“高压管理”带来的缺乏人性化的弊端。比如，蒙牛集团牛根生，依靠他的组织团队，仅仅经过八年的时间，就打造出中国液态奶第一品牌，凭的是什么呢？就是他“小胜靠智，大胜靠德”的个人魅力上。由于他的无私，带来了大家的无私，由于他的无我，带来了大家的无我，从而创造了中国企业史上的奇迹或者神话。 清晰的团队目标。团队制订了明确的愿景或者使命后，要想更好地去实现，作为团队负责人，还要进一步规划与落实团队的目标。
包括如下要素：一、制定组织的经营目标，比如，销量目标、行业地位目标、品牌建设目标甚至利润目标等，这个目标应该包括组织的长、中、短目标，包括更小组织单位的阶段目标，比如，三年、五年、十年目标，包括每一部门、每个工作小组、每个人的目标。二、组织成员个人的利益目标。组织目标是个人目标的根本，但为了更好地实现组织的目标，团队成员的利益目标，也就是团队成员的“动力”目标也不可缺少，它是组织目标实现的保障。因此，组织要为团队成员规划未来的职业规划，要为属下描绘未来的“前景”和“钱景”，让大家心有目标，身有行动。 合理的激励考核。
人都有惰性，一个团队组织要想保持持久的动力与活力，就必须要引入竞争机制，同时，一个团队在从不稳定到稳定发展过程中，必须通过激励考核，来优胜劣汰，来奖优罚劣，包括如下方面：一、建立合理而有挑战性的薪酬考核体系。在具备竞争力的前提下，按贡献大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公开的薪酬体系，大家才能在同一套制度下，施展才华，建功立业。二、团队组织建立阶段，要多奖励，少惩治。奖励是激扬人性，惩治是压抑个性，因此，为了避免大家离心离德，甚至分崩离析，就必须采取多正面激励，比如，多奖励，要不断地树立榜样和标杆，让组织形成一种学、赶、帮、超的氛围，少处罚，即使处罚，也要采取人性化的处罚，比如，联想的柳传志对于开会迟到者，不罚钱，但“罚站”的做法，效果就很不错。三、团队成长、成熟阶段，要多规范，要用制度来管理与约束。“林子大了，什么鸟都有”。组织的快速成长、成熟，促使企业必须要摈弃“人治”而走向“法治”，必须要靠流程、组织、制度来做管理，要做到有法可依，违法必究，执法必严，真正地做到法治化。 系统的学习提升。人最大的敌人就是自己，一个组织最大的敌人也是自己。当一个团队以经验作为工作的依靠时，这个组织就有可能陷入“经验主义的”的怪圈，就有可能会陷入“僵化”，就有可能“死在自己手里”。
一个组织要想保持基业长青，要想永葆青春活力，就必须要依靠系统的学习提升。包括：一、创建学习型组织。知识改变命运，学习决定未来。只有打造学习型组织，保持决策的先进性、前瞻性，企业的流程才不会“僵死”，才会实现“大企业的规模，小企业的活力”，这种学习型组织，一定是自上而下的，组织成员每一个人要有有一种学习的动力与渴望，确保让学习成为企业的“驱动力”。比如，海尔为了创建学习型组织，而成立了“海尔大学”，让大家都积极学习，从而提升技能，增强企业与组织的核心竞争力。二、打造学习型个人。作为组织要想方设法，为团队个人提供学习和成长的平台，打造学习的良好氛围。比如，有的企业每年给员工报销书籍、培训费用，每年送员工外出进修，免费给优秀个人提供高级研修班等等，从而营造一个人人学习的好风尚。
总之，团队建设是一个系统工程，企业组织必须要有一个大家信得过的团队领导，在其指引下，制定企业未来发展的远景与使命，为组织制定清晰而可行性的奋斗目标，选聘具有互补类型的团队成员，通过合理的激励考核，系统的学习提升，全面提升企业组织的核心战斗力，企业组织才能战无不胜，才能产生核聚效应，才能获得更大的市场份额。
团队构建步骤 1.形成阶段。这个阶段是指团队确定其任务宗旨，并且被团队成员广泛接受的过程。在这个阶段，团队成员第一次被告知，他们的团队成立了。而且，团队成员也都大致了解团队成立的原因，使命和任务。在团队组建的初期，企业内部的职能部门与团队的关系是非常重要的。 2.锤炼阶段。在该阶段，团队成员们开始逐步熟悉和适应团队工作的方式，并且确定各自的存在价值。在这个阶段，矛盾会层出不穷，主要包括团队成员之间的矛盾，经理人的矛盾还有团队规则与企业规则之间的矛盾。而这时候最好让矛盾和分歧充分地暴露，将各种冲突公开化，并且学会倾听，理解和调整。 3.规范阶段。这个阶段经过锤炼期后，团队逐渐平静下来，走向了规范。那么这个阶段的主要任务就是协调成员之间的矛盾和竞争关系，建立起流畅的合作模式。要让成员们意识到，团队的决策过程是大家共同参与的，应当充分尊重各自的差异，重视互相之间的依赖关系。合作成为了团队合作的基本规范，而这时团队应该不断充实自我，努力让自己的团队成为学习型团队。 4.运作阶段。团队成员们开始忠实于自己的团队，并且减少了对上级领导的依赖。成员们相互鼓励，积极提出自己的意见和建议，也对别人提出的意见和建议，也对别人提出意见和建议给出积极评价和迅速反馈。 5.要认识到团队的每一个阶段都是有机联系的。不能把每个阶段分裂开来看。要建造一个高效的团队，作为一个管理者，在每个阶段都不能掉以轻心。只有在整个过程中抓好每一个环节的工作，才有可能建立起一个好的团队。
四、成为合格团队队员的要素 1. 强烈的责任感。 拥有了强烈的责任感，才会保证工作的按时完成。 2. 积极认真的态度。拥有了积极认真的态度，才会保证工作的标准被严格执行。 3. 专业的知识技能。拥有了专业知识技能，才能保证工作质量。 4. 良好的适应能力。拥有了良好的适应能力，才能抵抗住压力，更好的服务于团队。 5. 良好的人际沟通能力。有效的沟通可以促进组织内部的交流，有利于找到更好的解决方案。 作为一个团队成员，要牢固树立合作的意识，并坚决为团队的目标服务。在完成工作的过程中，不仅要凸显自己的力量，也要帮助队友更好的凸显力量。在工作过程中，要端正态度，认真负责，具备专业的知识技能以应对工作的要求；同时，要有良好的适应能力，以不变应万变，积极和人沟通，真正为团队贡献自己的力量。
分管副总该怎么领导中层干部？
职场上，副总如何驾驭分管领域的中层干部，是一个困扰很多副总的职场难题。
众所周知，一个单位，不管是国企还是私企，单位的人事和财权都掌握在老大手中，分管副总要驾驭中层干部，并不是一件容易的事情。一些中层干部、尤其是受老大器重的中层干部，他们能力很强、手眼通天，未必把分管副总放在眼里，甚至于把副总架空也是常有的事情。
那么，分管副总如何驾驭中层干部呢？我认为，至少需做好以下五点：
作为分管副总，要有气度，有胸怀，有风格。有事情多听取下属的意见，及时将自己的真实想法抛出，供大家讨论，形成“谋事不谋人”的工作风格，真诚的对待每一个下属，你以诚待人，绝大多数下属自然也会以诚带你。久而久之，你所分管的工作领域，就会形成良好的工作氛围，中层干部自然而然就在你的掌控之中了。
作为分管副总，品德很重要。而其中最重要的品德，就是做一个公平公正、讲原则讲正气的领导，工作中公平公正的对下属进行奖惩，让下属认识到与你相处很容易，只需把工作做好就可以，不需要拍你的马屁，也不需要讨好你。你做事情公平公正，在分管的领域就能得到多数人的支持，这样的话，中层干部大多数不敢造次。
怎么以情感人？多关心下属，这些下属不仅仅是中层，还有中层的下属，所有你分管领域的干部，都要多去关心。多了解干职工的困难，只要允许，尽可能帮人家解决工作之外遇到的困难。工作中的难题更要想办法解决。人心都是肉长的，你作为领导能关心下属，下属自然感恩戴德，以更强的主观能动性开展工作。如此一来，驾驭中层还会困难吗？
作为分管副总，不管你是外形还是内行，对于你分管领域的业务工作，都要了如指掌。中层为什么有时候不服分管副总，大多数在于自恃自己业务能力强，技术上比领导更专业，甚至以此认为自己的能力比分管副总还强。假如分管副总能专研好技术，做一个技术型和管理型的通才，成为一个能力超强的人，请问中层敢不听副总的吗？
“腕”就是手腕。作为分管副总，要驾驭中层干部，没有手腕是不行的。首先，分管副总的你要取得单位老大的信任，单位老大信任你，你在中层面前就可以不怒自威。单位老大都看你不上，下面的人没几个把你放在眼里的。其次，在自己分管领域培养后备人才，给中层压力，潜在的告诉他：别造次，你部门里随时有人可以取代你。如此一来，你上下得手，驾驭中层就简单了。
我推测，题主这里用的“驾驭”二字，其实是“管好”的意思，即分管副总如何能够有效地让中层干部发挥作用，并达成绩效要求。正好最近在研读一本书。这本书的作者之一是美国前通用CEO杰克韦尔奇。书中谈到的一些管理方法，其实正好可以用来很好地回答题主的问题。
真正想要管理好副总分管的中层干部，其实核心就是协同力与领导力的问题。
一、协同力是指把使命、行动和结果统一起来的能力。
我相信公司本身已经有它的使命内容，而分管副总应该根据使命的内容建立一种机制，并让这种机制驱动中层干部的行动，以便让中层干部所有的行动都与公司的使命相关，让行动的结果与公司的使命相关。
这里所说的机制，主要是指激励机制，它包含了正向激励，比如口头表扬、物资奖励等，也包含而来负向激励，它包含了处罚、淘汰等机制。这一机制的最终目的，就是要保持所有人员的行动与公司的使命相关，保障干部队伍在价值观与行动方面的纯洁性。谈到“驾驭”这个词，其中有一项就是淘汰碌碌无为的干部、与组织的价值观与使命一贯冲突的干部。
二、用领导力让中层干部发挥效用。
在这本书中，韦尔奇用简单但实用的语言对领导力作了很好的阐述。
1. 体谅下属。
体谅下属似乎是大部分管理者或者领导者都明白的道理，但是在实际的工作当中，很少有人愿意付出时间和精力去真正把体谅落实在实际工作中。想想那些中层干部，基本上白天都给了公司，有时候晚上也不得不加班工作，尽管他们由此而获得了自己的薪酬，但他们仍然需要精神上、灵魂上的帮助和关怀。体谅下属是建立分管副总与中层干部之间信任度的最佳方式之一。分管副总的这种体谅，不应该是一时性起的，而是应该永久保持的一种对待中层干部的方式。
2. 持续地不厌其烦地解释使命与行动。
杰克韦尔奇在《商业的本质》中说，频繁地解释使命与行动似乎看上去有点官僚，但实质上并非如此。中层管理干部对于使命及其行动并不一定了解的很清晰，也可能有抵触情绪，也说不定根本就不知道。所以，作为分管副总，应该持续地、不厌其烦地抓住任何机会向中层管理者输入使命与行动的要旨，让他们理解并积极采取行动，为实现公司的业绩或者分管副总所承担的业绩为积极努力。
3. 扫除障碍。
中层管理干部在完成使命的行动中一定会遇到各种各样的障碍，这些障碍会严重影响他们的工作效率和工作意愿。所以，作为分管副总，应该想尽一切办法为这些中层干部扫除工作行动中的障碍，这些障碍包括了他人有意、无意设置的障碍，或者流程上的障碍，或者用人上的障碍，或者机制上的障碍。比如，要为中层干部及时清除那些故意刁难中层干部的人。为中层干部扫除障碍是分管副总支持中层干部工作的最佳方式之一。
作为分管副总，在权限、资源上与中层干部相比有着天然的优势，所以，分管副总
4. 对下属慷慨。
对于那些中层干部最佳、最有效的激励方式就是物质奖励或者晋升奖励，这种激励无论在什么公司都能够起到积极的作用。有些分管副总，总是不能把慷慨落实在行动上，经常会给出口头实惠，就是不愿意给他们加工资或者给予晋升的待遇。吝啬，只会让中层干部越来越寒心，工作的积极性遭受打击。
5. 制造快乐的工氛围。
没有人喜欢在一个沉闷、毫无生气的环境中工作。所以，分管副总要为他们竭尽全力创建快乐的工作环境和工作氛围。记得德鲁克曾经说过“工厂是沉闷的”，只不过德鲁克的意思是一个工厂不可能总是有惊天动地的事情发生，但这并不妨碍分管副总让工作变成一种快乐。杰克韦尔奇还提倡与下属在工作之余多聚聚，与他们交心、交朋友（似乎与我们说的职场之中无朋友不大一样），消除分管副总与中层干部之间的隔阂，制造快乐的工作氛围。但，我想杰克韦尔奇一定不会让“朋友关系”突破制度的边界。快乐的工作氛围有利于工作效率的提升，有利于产生最佳业绩。
小结：综上，分管副总的第一要务应该是让自己变得实际而又贴近中层干部，既要以身作则，又要给他们输入正确的理念，对于那些表现优秀的中层干部还要及时给予慷慨的奖励，也要为他们工作中遇到的障碍做主，并提供和制造积极、乐观的工作环境。当然，这一切都应该建立在公平公正的基础之上。信任或许是分管副总与中层干部之间最佳的粘合剂。
从你的表达看，你说的应该是班子副职如果管理分管的中层干部，简单来说无非“抓大放小，情商管理，因人而宜”12个字。
1、班子副职
班子副职属于单位（或者公司，下同）领导层，但同时也是一个承上启下的关键岗位，既对一把手负责又对单位中层进行管理，为单位一把手分忧，又要带好中层干部，对一个单位的团结、干劲、成绩等起到非常重要的作用，对本身素质要求也较高，不仅要精通业务还要有很好的协调、表达、管理等能力和优秀的情商。
2、中层干部
其实一个单位的灵魂是中层干部，他们付出的最多，但是确没有得到对等的成绩和荣誉，是单位的中流砥柱，是不可或缺的，可以不夸张的说，管理好单位的中层就可以管理好单位，一个单位的中层的实力就是一个单位的整体实力，一个单位中层的状态就是一个单位整体状态。
3、副职如何管理分管的中层？
副职的管理与一把手还是有很大区别的，一把手可以直接决定事情如何做，而副职需要考虑的更多，但只要抓住“抓大放小、情商管理、因人而宜”就基本可以管理到位。
A、抓大放小，就是指工作既不过份要求又不完全放手，既不要求过细也不不闻不问，掌握到一个适合的度，给中层一定的自主权和自由度，激活中层的积极性和主动性，但又掌握大方向和基本原则。
B、情商管理，就是动用情商而不只是智商进行与中层的交流，不高高在上也不强势控局，而是平等相待又不完全相容，相处平易近人又自带威严，做事有商有量又原则把控，为人师表又含蓄兼容、宽容大度、敢于担当，但不代表中层犯错误也不批评，而是讲究方式方法。
C、因人而宜，当然管理中层还需要因人而宜，不同的人需要不同的方法，比如女下属和男下属就不一样，年轻人和年纪大的不一样，各种性格的也不一样，不能千篇一律，更不能照搬照抄。
D、注意事项，其他还需要注重一些事情，比如注意中层工作严谨度、不允许挑战你的权威等等原则性和细节问题。
谢谢！这是企业中较长见到的现象。首先分析一下你所在公司的组织架构。第一，公司是否明确分工你是他们的垂直领导！第二公司老总是否会越级（越过你）直接指挥。排除这两方面，再说你自身，请恕直言，你的‘驾驭’心态，用在企业管理中有所不适，它含有个人的感情色彩。让人感觉到有唯我独尊的想法，管理者执行的是公司的决策。并配有相应的规章制度予以保证。被管理者服从的是公司的要求。不服从者将受到规章制度的约束，这是非常明确的！怎么去让下属上下一心，完成既定目标，是对管理者综合能力的考验。如：凝聚力，执行力，吸引力和人格魅力等。人们常说：管理是一门艺术，这就是它的艺术所在。
所谓驾驭，其字义即属动词，“驾”意指把鞍辔、轭等马具安放套装到裸马身上，使之便于骑乘或役用。“驭”意指掌握马缰。“驾”“驭”联合，则表示先把马笼头、鞍、轭等马具安装好，然后骑上马背，手握缰绳，扬鞭驱马前行。而题主这里的“驾驭”之意，则应是能够管控好中层干部。说白了，就是分管副总能够对其所分管部门的中层干部都能喊得动，叫得应，止得了，放得心，靠得住。但真要做到这些并非易事。因为，一个单位，不管是国企还是私企，其人事和财权通常都掌握在老总手里，分管副总想要驾驭中层干部并不是一件容易的事情。尤其是一些受老大器重的中层干部，他们能力很强、手眼通天，平时也未必能把分管副总放在眼里，甚至于把副总架空也是常有的事。那么，分管副总究竟如何驾驭中层干部呢？个人认为，关键是要练好内功，夯实基础、注重品行，维护公正，提高魅力。只有如此，方能驾驭好中层干部。具体而言：
第一、练好内功，就是要尽快使自己成为工作内行、业务能手、技术骨干，做到以能慑人。作为分管副总，你不能总是外行，要尽快成为内行，对于自己所分管领域的业务工作，都要了如指掌。中层为什么有时候不服分管副总，大多数在于自恃自己业务能力强，技术上比领导更专业，甚至以此认为自己的能力比分管副总还强。假如分管副总能精通技术，做一个技术型和管理型的通才，成为一个能力超强的人，那么，中层干部就不敢不听副总的了？
第二、夯实基础，就是分管副总要放下身架，经常深入基层调查研究，帮助解决分管部门中层领导工作中的难题和困难，拉近基层距离，夯实同中层干部及基层群众的情感互动和信任联络基础。同时，要以情感人，平时多关心下属，这些下属不仅仅是中层，还有中层的下属，所有你分管领域的干部，都要多去关心。多了解干部职工的困难，只要允许，尽可能帮人家解决工作之外遇到的困难。工作中的难题更要想办法解决。人心都是肉长的，你作为领导能关心下属，下属自然感恩戴德，以更强的主观能动性开展工作。如此一来，驾驭中层就容易多了。
第三、注重品行，作为分管副总，要言行一致，率先垂范，行得端，坐得正，光明磊落，宽宏大量，以德服人，这一点非常重要。同时，还要注意工作方法，讲究工作策略。“策略”也是手腕。作为分管副总，要驾驭中层干部，没有点策略手腕是不行的。首先，分管副总的你要取得单位老总的信任，单位老总信任你，你在中层面前就可以不怒自威。如单位老总都看你不上，下面也就不会有人把你放在眼里的。其次，在自己分管领域要培养后备人才，给中层以压力，潜在的告诉他：别造次，你部门里随时有人可以取代你。如此一来，你上下得心应手，驾驭中层干部就不会太费劲了。
第四、维护公正，就是做一个公平公正、讲原则、讲正气、护正义的领导，工作中公平公正的对下属进行奖惩，让下属认识到与你相处很容易，只需把工作做好就可以，不需要拍你的马屁，也不需要刻意去讨好你。你做事情公平公正，在分管的领域就能得到多数人的支持，这样的话，中层干部大多数就不敢造次，也不会乱来的。
第五、提高魅力，就是要提高自身的人格魅力，这就要求在做好以上的同时，还须在以方面下功夫，做文章：即一要待人以诚，作为分管副总，要有气度，有胸怀，有风格。有事情多听取下属的意见，及时将自己的真实想法抛出，供大家讨论，形成“谋事不谋人”的工作格调，真诚对待每一个下属，你以诚待人，绝大多数下属自然也会以诚待你。久而久之，你所分管的工作领域，就会形成良好的工作氛围，中层干部自然而然就在你的掌控之中。二要有责独揽。就是在自己所分管的领域，即使中层干部出现了工作上的失误，作为其主管领导的副总，应在公司老总面前勇于承担中层干部所犯错误的责任，不要让中层干部既卖力又憋屈，这个行为会让中层干部死心塌地的追随着你这个副总，因为他们看到了你副总们的人格魅力和勇于担当的大将风范，也会使其产生一种莫名其妙的归属感、信任感及安全感。
个人之见，仅供参考！
党组在党建中的作用？
党组处于本单位的核心地位。在各级政府机关和非党组织中设立党组，是上一级党的委员会为保证党的路线、方针、政策在这些单位得以顺得贯彻执行而采取的组织措 施。
它是集体领导的一种组织形式。党组在这些单位处于核心地位。凡有党组的单位，行政首长必须在党组的集体领导下进行工作，重大问题都必须经过党组的集体讨论决定，然后贯彻实施。但是，党组不是一级党委，不能领导本部门本系统下属单位中的党组织。
党组主要是靠党组成员担负的行政领导职务，按照一定的行政程 序，把党的指示变为行政领导机关的决定、指示和建议，同时靠强有力的思想政治工作和党组成员的模范带头作用来保证党的路线方针政策的贯彻执行。
党组是党在各级机关，单位的领导机构，在党的建设中发挥着领导作用。