1.怎么改进员工绩效考核中存在的不足

（一）培养企业员工正确对待绩效考核的意识 员工绩效考核工作需要企业高层管理者和被考核员工等绩效考核利益相关者的理解和支持，特别是企业高层管理者的理解和支持。

因此在实施绩效考核的整个过程中，企业应该运用各种渠道和机会，加强企业绩效考核知识的宣传工作。一方面要争取到高层管理者对绩效考核工作的理解和支持，促使高层管理者能够深刻的认识绩效考核的目的、意义，并能从战略的高度来看待绩效考核工作，科学领导其绩效考核工作，实现员工与企业双赢的绩效考核结果；另一方面还要争取企业员工对其绩效考核工作的理解和支持，要让他们也了解其绩效考核的意义和目的，能够通过其绩效考核工作，发现自己在绩效产生过程中存在的问题，并加以改进，不断提升其绩效水平和能力。

（二）注意绩效考核指标设计的合理性 绩效考核指标是对员工绩效的数量和质量进行检查的基准。企业在进行绩效考核时，要充分考虑员工绩效考核指标设计的合理性，在选择其绩效考核指标时应注意如下工作：一是企业员工关键绩效考核指标应是从企业战略目标分解而来，以此确保员工的努力方向与企业发展方向相一致；二是企业员工绩效考核指标的选择应有侧重。

在选择员工考核指标时应该根据本期重点和上期未能解决的重要问题等选择岗位的主要工作进行考核，而不是面面俱到；三是企业员工绩效考核指标要与企业文化相一致。考核指标应是企业文化的具体化和形象化；四是企业员工绩效考核指标要尽可能量化，不能量化的要尽可能细化，以此提高企业员工绩效考核的可操作性和客观性；五是企业员工绩效考核指标应具有可及性。

在设计企业员工绩效考核标准时要充分考虑员工的能力、时间等实际情况，标准不能定得太高等。（三）加强绩效沟通工作 企业的绩效考核工作，目的是为了提高其绩效能力与水平，因此在绩效考核过程中要做好绩效沟通工作。

在考核前进行沟通，有利于企业了解员工的要求和想法，提高所设计方案的针对性。也有利于员工了解企业的要求和价值观理念，增强企业员工绩效考核体系的可接受性；在绩效实施过程中进行沟通，有利于企业及时收集员工的绩效信息，提高考核的准确性。

也有利于企业及时反馈员工的阶段业绩，并制定相应的激励措施，确保企业员工绩效考核结果运用的时效性；在评价时进行沟通，有利于考核主体对员工在考核期内的各个考核指标的完成情况与员工达成一致，提高考核结果的员工认同度。也有利于企业了解员工的业绩情况和要求，有的放矢地进行指导和帮助；在考核后进行沟通，有利于员工了解自已的优势与不足，以便于其发扬优点，克服不足等。

（四）科学选择评价主体，强化其绩效评价知识的培训 企业绩效考核能否有效执行，重要条件之一是评价主体思想是否端正，考核过程是否公正、公平以及是否具有相关的绩效考核知识与技能等。因此，在设计企业绩效考核体系时，一方面应该仔细挑选为人正派，思想品德优良的人作为企业员工的绩效评价主体；另一方面在绩效考核实施前，要对绩效评价主体进行相关评价知识的培训，使绩效评价主体能够正确把握企业员工绩效考核目的、意义和评价指标的内在含义，掌握相关的绩效评价方法和技能等，减少其因晕轮效应和集中倾向等心理弊障所产生的绩效考核误差，确保企业员工绩效考核工作的科学性。

（五）全面运用绩效考核结果 企业员工绩效考核的目的是改进和提高员工绩效水平与能力，进而提升企业的整体绩效。因此，企业在进行绩效考核的过程中，应全面运用绩效考核的结果，发挥其最大效应。

首先企业员工绩效考核结果可用于绩效反馈，以此帮助员工找到自己工作中存在的问题等；其次，绩效考核结果可用员工的技能培训与职业生涯指导。企业可以根据绩效考核的结果找到员工在工作技能上的不足，制定有针对性的培训计划和进行相关的职业生涯规划指导；再次，绩效考核结果可用员工的奖金分配和薪酬调整。

企业在进行员工奖金分配和薪酬调整时，可以根据其绩效考核结果进行奖惩，以使考核结果产生不同激励效果；最后，企业员工绩效考核结果还可用于员工的职位调整和晋升等。（六）做好工作分析，明确各岗位的职责 工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是企业员工绩效考核指标确定的基础工作。

在开始推行企业的绩效考核之前，一个必不可少的工作就是通过查阅原有岗位说明书，让相关员工填写岗位调查表，或采取访谈等方法做好企业员工的工作分析，明确企业员工的岗位内容、职责、权力和相关岗位之间的关系，确保企业员工绩效考核指标的科学性和有效性等。（七）选用适当的考核方法 绩效考核方法的选择直接影响企业员工绩效考核计划的成效和考核结果的正确与否。

而每一种方法都不是十全十美的，都有各自的优缺点和适应范围。在选择企业员工绩效考核方法时，首先要注意所选的绩效考核方法应具有较高的信度与效度；其次，所选的绩效考核方法应具有普遍性，可用于鉴别员工绩效行为的差异程度；最后，企业应该根据考核的要求及不同考核方法的特点和适用领域等因素进行选择，并适时进行调整。

（八。

2.绩效考核报告怎么写

修改一下就好了。

七成企业调整年终绩效考核 ——前程无忧“2008年终绩效考核”调查报告 在2008经济总体环境不佳的情况下，公司业绩受到了重大影响，而相关部门和人员面对的还是年初制定的考核标准和考核指标，人力资源部是否需要做相关的调整呢？ 岁末年初，前程无忧薪酬调查部针对“2008年终绩效考核”这个话题，从个人和企业HR两方面进行了一次专项调查，此次调查共回收1246份个人问卷及305份企业问卷。从参与调查的企业性质来看，305家企业中有44%是外商独资企业，其次为民营/私营企业占到37%。

个人反馈方面，民营企业为40%，外商独资企业次之，占31%。 图一 从参与调查的行业来看，305家企业中有35%是传统行业企业，其次为高科技行业企业占到33%。

个人反馈方面，服务行业为38%，高科技行业次之，占31%（见图二）。 图二 调查发现一：七成企业的年终考核受外部经济环境的影响 2008年，受到企业经营成本的快速上升以及国内国际市场环境的急剧变化，许多企业的业绩受到了严重的影响，销售收入出现大幅度的下降。

而面对年初制定的年终考核方案和已成下降事实的市场销售状况，企业不得不调整相应的策略来应对此种变化。在本次调查中，69.8%的企业的年终绩效考核受到了外部经济环境的影响。

只有30.2%的企业没有受到任何影响（见图三）。而在年终绩效考核没有影响的企业中，有相当一部分是准备在2009年进行大幅度的调整，2008年没有调整是为了维持年终绩效考核的权威性。

图三 企业对其年终绩效考核进行调整，主要是在哪些方面呢？根据我们的调查发现，企业在进行调整时，主要是对其既有的考核指标、考核结果应用以及考核的执行方式等做出较大调整，尤其是既有的考核指标（见图四）。在参与调查的企业中，有40.7%的企业都对既有的考核指标进行了调整，一方面是降低业绩考核标准，降低业绩指标占全部指标的比重，另一方面是加强非业绩指标的考核力度和比重。

还有28.9%的企业调整了考核结果的应用，将考核结果与奖金的分配，晋升的机会，培训的机会等等相联系。 图四 调查发现二：管理人员、销售人员年终绩效考核受不景气影响最大 在前程无忧的职位层级分类中，管理人员和销售人员的年终绩效考核受经济不景气的影响最大，其中有23.8%的企业选择高层管理人员的年终绩效考核受经济不景气影响最大，有16.3%的企业选择为中层管理人员，有16.0%的企业选择为销售人员（见图五）。

深圳某快速消费品公司HR经理说，公司的年终绩效考核与业绩的关联性一直都比较高，特别是高层管理人员，2008年公司业绩没有达到目标预期，高管的奖金将受到很大的影响，其中一些高管的奖金甚至会比基础奖金减少一半以上。销售人员受到的影响也比较大，虽然随着市场形势的变化公司对销售人员的业绩指标进行了一些调整，考核标准有所下降，但是相对于往年，销售人员的年终收入还是有相当大的下降。

图五 调查发现三：绩效工资金额下降明显 虽然大部分企业都对既有的考核指标进行了调整，以应对公司业绩下滑对员工收入的影响，但是反映员工业绩的绩效工资总额还是有所减少，特别是销售人员的绩效奖金。根据下图HR方的数据可以看出，65.5%的企业的绩效工资金额都有所下降，而从个人数据来看，也有48.2%的个人绩效奖金有所下降（见图六）。

青岛某生产制造销售一体的企业HR经理说，原本公司的绩效奖金比较高，而且所有员工都能够拿到全额奖金甚至能够拿到特别奖金。现在公司对这些进行了调整，一方面，每个员工对应的绩效奖金总额有所下调，原来执行的是绩效工资占所有收入的20%，在基本工资不变的情况下，绩效工资占所有收入的比重现在调整为10%。

另一方面，对员工的绩效等级进行分类，只有一部分的员工能够获得最高绩效工资。 图六 调查发现四：非业绩指标是企业在经济不景气时考核的重点 在所有的考核指标中，业绩指标是企业最优先关心的，在参与调查的企业中，有38.4%的企业年终绩效考核的重点是员工的业绩指标。

但是在业绩无明显提升时，企业会转向关注员工的其他绩效指标，如能力指标、行为指标以及态度指标等，企业会更加关注员工完成工作的努力程度，工作过程中体现的能力等等。有61.6%的企业选择在经济不景气时考核的重点为非业绩指标（见图七）。

南京某多元化集团HR经理说，公司在高速发展时，业务部门比较注重的是员工的业绩指标，只要业务完成了，其他的考核就会比较少。现在经济形势不是很好，企业的销售收入增长明显减缓，公司的考核重点就开始转向了回款的状况，客户关系的维护，退货率，公司的培训等等其他非销售额的指标。

图七 调查发现五：增强信心、激励员工——企业年终绩效考核的关注重点 企业费劲心思来进行年终绩效考核的调整，最关注的就是为了向员工传递企业的战略调整，向员工说明企业的现状，在不景气的环境下鼓励员工增强信心，对企业的未来发展前景有所期待。调查数据显示，“鼓励员工增强信心”是企业关注重点的为62.6%，“激励员工提高业绩”是企业关注重点的为61.3%（见图八）。

3.如何改进绩效管理中存在的问题

制定科学、完善、切合实际的考核项目和标准。

实施绩效管理考核，必须事先制定具体的考核方案，明确和细化考核的项目和标准。一是科学设定考核项目。

绩效管理考核的目的是对一个时段工作进行全面考评、作出综合评价。因此，设定考核项目要尽量全面，服从服务于中心工作、重点工作。

二是合理设定考核标准。考核标准的设定首先要对本地工作的实际状况有一个基本判断，标准既不能太低，触手可及，也不能太高，高不可攀。

在设定考核分值时，要区别情况，合理分配不同分值。对一些特别重要、影响大的工作，如未完成收入任务的、发生重大治安安全事故的、出可设定为“一票否决”项目，取消参加考评资格。

对一些重要或完成难度较大的工作，应加大分值，凸显其重要性。三是及时修改、完善考核细则。

绩效管理考核方案对基层被考核单位而言，具有指南针、风向标的作用，因此，上级部门在每年年初就应当将年度考核方案制定下发，以供基层参照。年中如遇工作内容发生变化，需调整考核方案的，也要及时公布修订方案。

4.绩效考核的模板

广州璐华科技有限公司推荐一款不错的人力资源管理软件，供你参考：璐华RuvarHRM人力资源管理系统解决方案RuvarHRM人力资源管理系统，汇集了众多成功企业先进的人力资源管理理念、人力资源管理实践、人力资源信息化系统建设的宝贵经验，以先进的信息技术，实现对企业人力资源信息的高度集成化管理，是适合中国企业使用的人力资源管理解决方案，为现代企业的成长与发展提供了先进、科学、务实的人力资源管理模式。

RuvarHRM采用基于IE浏览器的 B/S 结构，以人员管理、考勤管理、薪资管理、招聘管理、培训管理、合同管理、社保福利、绩效考核、报表中心为核心功能模块，是企业领导、HR经理和员工全员参与的，可多层次管理的集团版eHR系统。1.岗位规划建立规范化的岗位管理，管理机构、岗位变动，部门合并等工作，实现岗位信息方便快捷的统计与查询。

机构管理：建立机构管理，可以为每个机构设置根机构（公司）与子机构（部门），每一个机构可以定编人数；每一个部门可以定编人数，可以看到每一部门在岗的人数与超编的人数；根机构或子机构之间可以进行顺序调整。岗位管理：建立岗位（职务）管理，如岗位设置，岗位定编（为每一位岗位设定计划人数）；岗位删除的时候，如果岗位里还有人员，则删除不了，必须确认岗位里没有任何人员才能删除该岗位。

岗位查询：提供方便快捷的查询，可以根据不同条件查询到详细的岗位信息，可以设置每页显示信息的条数，可以跳转页数，同时可以以Excel文件格式导出查到的数据。部门合并： 可以实现机构、部门的合拼，避免批量员工信息要重新输入，但是该操作是不可逆的，操作时要谨慎。

基础设置：可以增加一些有必要用到的岗位类别，或删除一些没有必要用的岗位类别。2、人员管理建立人员信息档案，管理各类人员基本信息和变动信息，实现人员信息方便快捷的统计和查询，完成各类人员管理台帐。

在职人员管理：管理完整的人员档案信息；支持快速简单与复杂条件的查询筛选；并可将查询结果生成Excel报表存至报表中心供领导查询或直接导出成Excel文件；支持批量更新人员信息，可进行人员转正，人员奖赏记录等管理；人员年龄与出生年月可以自动根据身份证号计算出来。人员档案自动连接员工从进入单位到离职全过程的历史记录，包括薪资变动、部门变动、职位变动、奖惩情况、培训记录、合同记录、社保记录、绩效考核、用品领取记录等，还可以根据需要自定义字段或信息子集。

离职管理：对在职人员进行离职（离职步骤：离职申请-离职审核-待离职-正式离职）；管理已离职的人员档案，支持简单与复杂的查询，可以将这些信息生成报表或直接导出成Excel文件；对重新进入单位员工可以直接“复职”，避免重复输入档案资料，人员复职后在人员异动信息那里有复职记录。异动管理：管理员工在单位的异动情况，包含岗位变动（不同部门不同职位的变动，可以实现单个人的变动也可以实现集体变动）、工资变动等，并可将这些信息生成相关报表或直接导出成Excel文件。

档案导入：管理人员信息档案的导入，可以导入文件格式付合系统要求的Excel文件（人员信息），而且可以根据需要自定义增加与减少某些字段。子集例表：管理新增子集信息，这里显示详细的新增子集信息，支持简单与复杂的查询，查询到的信息可以以Excel表形式导出。

统计报表：系统可通过设定条件自动生成多种统计、分析报表。如：人员档案、人员结构、人员流动、部门分类统计、部门人数统计、年龄分析、本月人员流动统计等。

基础设置：管理字段自定义、子集自定义；对人员档案列表重新设定排序；设定试用期员工转正提醒、证照到期提醒、人员退休提醒；自定义员工履历表打印格式；定义统计报表；设置工龄计算方式；设置其他参数的值，如婚姻状况、籍贯、民族、学历等。3、考勤管理管理考勤信息，设定考勤班次，建立员工考勤排班，录入（或导入）考勤数据，根据考勤排班自动计算员工考勤结果，生成考勤统计报表，并为薪资计算提供相关数据。

排班管理：管理设定班次，每个班次允许最多3个班段（两个正常班段及一个加班班段），每个班段可以有不同的迟到计算方法；支持按部门排班，按个人调班。考勤管理：管理打卡记录信息，可以录入（或导入）打卡记录信息，导入的考勤数据可以有两种文件格式：TXT格式的文件与EXCEL格式的文件；生成考勤明细，对漏打卡情况可补等打卡数据。

请假管理： 登记、审核员工请假信息，可按多种条件查询请假记录。加班管理：登记、审核员工加班信息，可按多种条件查询请假记录。

出差管理：登记、审核员工出差信息，可按多种条件查询请假记录。考勤统计：根据出勤明细等数据，对考勤、请假、加班情况进行分类统计，统计结果可以作为薪资计算引用。

统计报表：通过设定条件，动态生成需要的打卡记录报表、请假记录报表、加班记录报表、出差报表等。基础设置：定义考勤规则，定义哪些人是否需要考勤，导入设置（导入打卡数据），考勤卡号设置，定义出差、休假、请假、假期、加班类别，节假日设定。

4、薪资管理管理薪。

5.绩效管理与考核总结企业绩效考核总结怎么写

绩效考核总结报告范文 20xx 年上半年度绩效考核总结报告 20xx 年 3 月份，人力资源部通过深入调研，并与员工大量访谈，分析公司以 往绩效考核中的利与弊，立足实际，制定出了基于员工岗位价值与业绩贡献为导 向，通过从“态度、能力、业绩”三位一体对员工工作表现进行考量评价的新《绩 效考核管理制度》 。

在绩效考核的实施过程中，不断探索、不断总结，逐渐完善绩效考核管理方 法。截止目前，已完成了从 4 月份至 7 月份 4 次月度考评和 1 次半年度考核工作， 通过实施考核，有效实现了对员工的奖惩和工作推动，新绩效考核体系的推行基 本取得了良好效果。

在取得成绩的同时，我们清醒认识到制度中依然存在很多不足，在实施中也 存在不少问题，如何进一步优化考核体系，推动各部门对工作价值的考核力度， 搭建起 各岗位间公平竞争的平台，促进人员素质和整体管理服务水平的提高将成 为人力资源部下半年的重要工作。现结合实际，就上半年度期间考核事宜做如下 总结： 一、月度绩效考评： 月度绩效考评： 截止目前，公司月度绩效考评工作业已走向正轨，各部门能够较熟练的完成 本部门员工的月度绩效评价工作，并逐步开展本部门员工的绩效改进等方面的沟 通，起到推动员工努力工作的积极效果。

同时也存在不少问题。 问题 1：部分员工依然不能够认真制定工作计划，制定出的考核评价办法不能 够对当月的工作业绩有效评价。

问题 2：月初的计划完成不了，月末考核的时候出现重新修订工作计划或权重 的现象，个别部门负责人不能够自我约束。 问题 3：个别部门考核评价没有依据或依据不充分，打的是印象分，工作业绩 记录明显存在不足。

问题 4：部分领导没有对下属员工的工作计划认真审核。 问题 5：个别部门的考核依然习惯走形式，不思进取，把对员工的工作评价认 为是负担。

问题 6：陕北项目部临时工截止目前未实施任何月度考核评价。 面对诸多问题，人资建议将采取的措施： 面对诸多问题，人资建议将采取的措施： 建议将采取的措施 1、加强绩效考核操作知识的培训，对所有参与考核者实施考评，考察其 对现考核制度与操作的掌握情况，排查不合格人员，重点辅导，督导 改善。

2、各部门需加强月度工作计划的计划性与审核力度，把对下属员工的业 绩督导与考核评价纳入部门负责人日常重要工作，人资部实施考核， 督导其有效实施。 1 3、4、5、每季度召开一次全员绩效考核大会，共同就存在的问题加以解决。

各部门需建立记录员工工作业绩制度， 适时评价， 督导员工持续改善。 人资部将重点核查各部门负责人月初工作计划与月底提交考评表之 间的出入，对于 屡次在月末修改已完成工作任务或权重的负责人提出 处罚意见。

6、与陕北项目部沟通确认是否增加对临时工的日常考核等事宜。 二、上半年度考核： 上半年度考核： 上半年（即年中）参与考核的员工共计 46 人。

其中西安总部 27 人，装饰公 司 3 人，陕北项目部共 16 人。 通过实施年中考核，考评等级为优 2 者共 0 人，占 0%；考评等级为优 1 者共 3 人， 占考评总人数的 6.5%； 考评等级为良 2 者共 21 人， 占考评总人数的 45.7%； 考评等级为良 1 者共 12 人，占考评总人数的 26%；考评等级为合格者 8 人，占考 评总人数的 17.4%；不合格 2 人，占考评总人数的 4.4%；考评等级为较差者 0 人， 占考评总人数的 0%。

年中考核奖惩办法： 参照公司年中考核管理办法之规定，同时结合实际，将年中绩效工资基数设 定为 3000 元的标准，实际绩效工资将根据每个人考核总得分（即“业绩、能力、态度”三项指标总和的平均值）对应相应的等级与绩效工资系数而得。 计算公式：年中绩效奖金=3000*岗位绩效工资系数 其中：项目部李党庆获得年中考核优 1，现结合项目部人员需求情况，建议晋 升李党庆为陕北项目部办公室主任，以资鼓励，薪资待遇暂不调整。

通过实施年中考核，不难发现，年中绩效考核办法还明显存在缺失，员工关 于绩效考核方面的知识严重缺乏，导致不能更有效推动绩效考核的实施。 问题 1：年中绩效考核办法还明显存在缺失，有待改善。

问题 2：现公司员工关于绩效考核方面的知识严重缺乏，有待全面提高。 人资将采取的措施： 1、2、修订年中/年终考核办法，制定新的考核评价措施，客观、顺利完成年 终考核工作。

在年底前，开办不少于 2 次人事管理层面的培训课程，将各部门负责 人纳入人事管理岗位，考察其人事管理知识，帮助其履 行部门人事管 理职能，推动公司人力资源管理水平的不断提高。 对于以上总结出的各个问题，我们将在下半年工作中重点解决，针对不同问 题提出不一样的解决办法，通过逐步改善，希望能够更好推动公司业绩的全面提 升，从而达到绩效考核的最终目的。

人力资源部 20xx 年 8 月 20 日。

6.怎么写绩效考核自评

一、考核目的 为了进一步完善公司分配管理制度，强化公司员工的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮助、约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。

二、适用范围 本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。控股、参股公司下属企业、下属关联企业或公司参照执行。

三、考核依据及内容 考核依据为员工的岗位，共分为五类人员，管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法，公司工资管理委员会负责监督管理，各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施。对管理人员以岗位工作职责为依据，认真核定每个岗位的工作量，具体到每一项工作的分值，从工作目标，质量、方法、进展、反馈等方面，在创新、执行、决策、应变能力及廉洁奉公、团结互助，责任心等要素上，实行量化考核。

对工程技术人员按技术项目，以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁 等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化标准，量化分值，实行考核。对基本生产人员的量化考核，以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。

对辅助生产人员的量化考核，以工作任务、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。对服务人员的量化考核，以岗位工作目标和责任为主要依据，在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助，责任心等方面，结合考核要素，实行量化考核。

实施员工的考核必须怀本人所从事的岗位相对应，严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作，凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。四、考核管理 （一）个人月度业绩综合考核1. 月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、十六个考核要素等因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化，易于操作，考核力求客观、真实、公正、公开。

2. 个人考核由所在单位（部门）自行组织，考核结果上报公司人事劳动部，确定认后，在单位（部门）张榜公布。3. 当个人考核得分小于50分时，M3=0，即岗位业绩工资为零。

4. 岗位业绩工资按月发放，由单位（部门）根据个人考核结果进行二次分配，余额作为单位（部门）奖励基金。5. 考核基本生产工人时，如果当月完成工时数超过定额部分，可由各单位（部门）制定相应的奖励条例。

（二）单位（部门）月度综合考核1. 单位（部位）月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。2. 分厂管理项目综合考核分数满分为100分，其中生产管理40分，成本管理30分，质量管理15分，质量控制15分。

3. 部室管理项目综合考核分数满分为100分。其中分厂对相关工作作风考核20分，管理费用30分，工作效率20分，质量体系（工作质量）30分。

4. 考核结查由综合管理部负责评审确认，金额由人事劳动部负责计算，财务部负责发放。5. 当单位（部门）综合考核分数小于60分时，N2=0，即单位所有人员的岗位业绩工资为零。

五、考核及调薪管理 （一）员工实行考核晋档制度，每年调整一次，考核方式与考核标准见《公司员工年度考核制度》。（二）根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则，实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。

（三）本年度年终考核成绩为“优”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。（四）连续两年考核成绩为“良”的员工，可在本岗位上晋升 一档工资。

（五）连续两年考核成绩为“中”或本年底年终考核成绩为“差“的员工，在本岗位降低一档工资。（六）对于已达到岗位最高档次工资的员工，年度考核时不再晋档。

（七）本年度年终考核成绩为“差”并进入末尾淘汰的员工，按公司的有关规定执行。291 某大型集团从1984年创业时的11个人，发展到今天已拥有近万名员工。

当一大批优秀的年轻人被某大型的外部光环吸引来的时候，人们不妨走入某大型内部去看看某大型的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。某大型集团的考核体系结构围绕"静态的职责+动态的目标"两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。

考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。静态职责分解 静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以"工作流程"和"目标管理"为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。

确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。

宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。

建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。

它在部门内部、在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过：需求调研——产品规划——产品定义——产品开发——测试鉴定——工程转化——。

7.员工绩效考核办法及改进建议

关于对绩效考核管理办法的改进建议 绩效考核管理是制度的重要组成部分，是人事行政的重要内容，是培养、发现和选拔优秀人才的重要途径。

然而，在具体的实施过程中，绩效管理往往只做到了绩效考核，而忽视了对绩效管理全过程的把握。因此，在考核时将一些固定的表格发给各部门人员，在规定的时间内填完表格后交回行政部。

那么，这些表格中轻描淡写的评语，成为考核工作的完毕。考核结果与激励起不到必然联系，激励作用不能及时发挥，影响着激励效果的减弱。

目前，运用的绩效考核办法，在绩效表格中，不能充分体现指标的量化，对人员的考核缺乏科学的考评指标，经分析现存在如下因素：1、上级、同级、下级对其考核采用相同的维度。上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然得不出真实评价。

2、考核中，上级、同级、下级在考核过程中占有相同的权重分值。各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要的评价因素。

3、现有的评价指标单一，这样的指标体系容易导致对公司长远发展考虑不足。缺乏科学的考评指标，无法正确引导被评人向公司所需要的方向发展。

4、不同的部门相同的考核标准，没有特性。现行的考评体系，无法体现各岗位的工作内容，起不到考核的应有作用。

5、考核过程流于形式，激励和指导作用不大。考核结果在实际操作中，对大多数被考核者都采用"趋中"定级。

考评内容普遍一致，缺乏个性，内容雷同。6、考核的监督机制仍不完善。

缺乏专业的考核组织，并且缺少相关监督机制。因此，深化考核制度改革，对发挥考核的激励作用，营造和开创 "人才辈出、人尽其才"的新局面具有非常紧迫的现实意义。

根据公司的实际状况，结合多种考核方法的分析，绩效考核管理建议在以下几个方面改进：1、改进考核内容，量化考核指标。考核内容应根据不同部门、不同岗位和实际工作的具体内容，设定不同的考核指标，注重量化、个性化，使考核标准的导向定位能真正起到激励和指导的作用，改变原有考核制度过于死板、无量化指标的问题。

2、采用KPI考核办法，细化考核指标。KPI是Key Performance Lndicators的英文简写，称关键绩效指标。

是目前通用的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具。KPI是指标，不是目标，但能借此确定目标或行为标准。

考核实质是引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。

3、抽取关键指标。指标抽取是个关键环节，应重点考虑以下几点：（1）指标应涵盖考核对象的主要工作领域，能反映考核对象工作质量的高低。

（2）指标应为考核对象所能控制。（3）考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据，不轻易选取需要考核者进行主观判断的指标。

（4）指标数量不宜过多，非关键指标无需纳入到绩效考核中。考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，绩效考核检测的是常规工作事项的完成情况，而难以预测的异常情况，则需要日常管理予以及时解决。

4、关键指标操作流程 关键指标是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键指标考核法的操作流程，如图所示。

5、按不同部门和不同岗位，操作考核关键指标的量化。（例表样式） 根据部门关键指标、业务流程以及各岗位的职位说明书，对部门目标进行分解。

根据岗位职责对个人关键指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键指标体系。例如：行政部关键绩效考核指标（表1） 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1部门人事、行政工作计划按时完成率月/季/年度 行政部2人力资源的管控月/季/年度招聘、人员调配、绩效考核、培训、薪酬福利、劳动关系的管理行政部3文书记录起 草差错次数月/季/年度发生影响文书记录质量的严重错误次数行政部4印鉴违规 使用次数月/季/年度没有按照制度规定使用印鉴的次数行政部5文件传递及时性月/季/年度考核期内没有及时传递文件的次数行政部6会议准备 的充分性月/季/年度因会议准备不足而造成会议 延误或会议中断的次数行政部7档案资料 归档及时率月/季/年度 行政部 例如：行政总监绩效考核指标量化表（表2） 指标维度KPI指标权重绩效目标值考核得分 内部管理类年度企业发展战略目标完成率15%考核期内年度企业发展战略目标完成率达到____% 制度执行率10%考核期内制度执行率达到____% 人事、行政工作流程改善目标完成率10%考核期内人事、行政工作流程改善目标完成率达到____% 人事、行政工作计划完成率10%考核期内人事、行政工作计划完成率达到100% 档案资料 归档及时率月/季/年度 办公用品费用控制5%考核期内办公用品费用控制在预算范围之内 行政成本控制10%考核期内企业行政成本控制在预算之内 后勤工作计划完成率10%考核期内后勤工作计划完成率达到100% 行政办公设备完好率5%考核期内达。