1.员工360度评估报告如何写

360度不只是一个工具，更像一种思路。它的出路在于：结合企业的实际情况，想清楚希望通过它达到什么目的。

如果成功实施，360度考核方法使每个员工都有机会接受来自上级、四到八位同级、下属、合作伙伴以及客户的评价。而且大部分360度考核工具会让员工进行自评。

360度考核的目的是帮助每一位员工看清自身的优势和弱点，并对他工作中需要专业提升的方面有更加深刻的认识。

发现360度考核的优势

360度考核有很多优点，支持者众多。美国培训和发展协会（ASTD）在一份报告中对750多家公司的培训情况进行了评估，认定其中55家公司的培训方法处于领先地位，这些公司在很大程度上依赖于员工考核，包括360考核和同级间的相互考评，来制定员工发展规划，进行年度绩效考核。 其中75%的公司为员工设计了个人发展规划，33%的公司对大部分员工进行了360度考核。

多渠道、优化的考核方式：由同级、下属、合作伙伴和上级对员工进行全面考评。与由某个人单独进行的考评相比，这显然是一种进步。

促进团队发展，提高个人和公司绩效，为员工的职业发展负责，降低歧视风险，提高客户服务水平，对培训需求进行评估。

克服360度考核的问题

对于360度考核系统每个积极的方面，对它怀有敌意的人和有经验的人都可以指出其消极的一面。了解这些消极方面很重要，在实施360度考核流程时，可以为你提供路标，帮你少走弯路。

以下是360度考核流程中可能会出现的问题，以及对于每个问题笔者推荐的解决方案。

2.360度绩效评估的范例

美国普渡资源管理公司有员工近千人，旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准，实施中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，员工也不知道公司对他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬，这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争。许多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工。然而，总有经理或雇员认为绩效考核是一个虽然必要，但却毫无结果和令人讨厌的过程。普渡公司在1994年改革之前就处于这种情形之中。改革的结果是，绩效考核不再仅仅是一种对员工″打分″的制度，更是给员工以重要信息反馈的来源。每年，所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论2012年的个人目标。为此，绩效考核系统实际上成为了一种重要的协调工具。比如，在普渡公司中，团队工作变得越来越重要。为促进员工相互间的合作，公司制订了一项政策，要求所有员工以一名团队成员的身份来分别回答一系列问题。同样，在绩效考核中，不仅由上级进行考核，同事和下级也要对其进行考核。仅由上级考核也许成本更低、更节省时间，但360度绩效评估对于团队运作很重要的公司来说非常有价值。此外，增加考核者的人数会提高考核的准确性。

许多其他公司也曾用类似的考核技术。比如，处于激烈变化环境中的公司为其员工确定第二年的目标，这是一项非常有效的政策。但同样的措施如果运用于一个处于稳定环境中的公司就显得浪费和有些愚蠢。事实上，这类公司完全可以将这些目标转化成固定的职务说明书。相反，处于运态环境中的公司，其员工和他们的经理最了解发生了什么变化以及应当如何调整目标以适应新的环境。

3.360度考核法的主要内容

员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个360度考核。当然这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。

360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。

考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容，除了划圈外，再给出被考核人三项最强的方面。分析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评价，通过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开交换意见。这就起到帮助员工提高的效果。

设计出360度，是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提高。

4.大学生个人职业规划书中的360度评估怎么写

360评估是认知自我、发现真我、职业生涯规划的必经途径。

常见的360评估一般包括以下方面：

1、结合自己评估和他评评估结果，多角度评估自己能力；

2、汇总自己和老师、同学等人的评估差异，分析自己的潜能区、优势共识区、发展共识区和盲区。

可以详细说明自己的潜在能力和外在显著的优势，同时将通过哪些学习培训完善提升发展存在的弱势和以前从没留意到的部分，提高整体综合素质。

可以参考朗识360评估的内容要点填写。

希望有帮助，满意请采纳。

5.360度绩效考核

管理系的学生做360度绩效考核主要是考虑的是你们考核的目的是什么.依据考核目的找到考核的内容，因为你的目的不同，考核侧重也不同。

例如你希望通过考核来分析学生的优势、劣势，取长补短。你可以对学生年度需要达成的目标进行考核，看学生在完成年度目标的结果来体现他们的不足和优势。

有了这个思路，具体的内容就很容易找到了。以下是360度绩效考核的具体操作，希望对您有些帮助。

360度反馈（360°Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。 360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

360度反馈绩效评价主体与客体： ① 自己 自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。

② 同事 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。

在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。

此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。

③ 下属 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。

而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。

若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。

④ 客户 客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。

所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。 ⑤ 主管 主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。

因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。

所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 操作过程： ① 准备阶段 准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。

准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。 ② 评估阶段 组建360度绩效反馈队伍。

必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。 对评估者进行360度评估反馈技术的培训。

为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。

实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。

评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。 统计并报告结果。

在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。

例如，报告中列出各类评估人数一般以3~5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。 企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。

 ③ 反馈和辅导阶段 向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。

根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开。

6.如何实施年终360度考核

第二、业绩突出的员工，同级的分数不见得高 360推行的两年时间，发现年终360的考核与月度的绩效有一定的偏离。

高月均绩效的员工，在360里并没有显示出对应的高评价。因此也让很多高绩效的员工，拿到360评价的时候心情沮丧，或多或少都影响了一定时间的工作业绩。

第三、往往比拼的是谁人缘最好 月度绩效更注重的是业绩，而360考核的基数建立在别人对你的了解和对你工作的了解。公司中人缘好的，360评价都不低。

往往最好的是人缘最棒的，可却不属于业绩最棒的。 第四、360将评价标准难以统一 360采用的是描述性指标，以1-5分来选择对应描述。

一千个人心中有一千个哈姆雷特，每个评价人的标准参差不齐，在样本不够多的情况下，调查结果就容易失准。

7.360度考核法的考核目的

360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。

究竟是把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，当然取决于公司的高层管理人员。但是我们建议，尽量把360度反馈评价用于员工的发展。尤其是当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。

这并不是说不能把360度反馈评价用于对员工的行政管理。但是在这样做的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。

同时，要调查了解公司内部员工之间的信任程度。如果公司内部员工的互相信任程度比较低，最好不要引进360度反馈评价对个体员工进行评价；也许公司可以考虑引进360度反馈评价对公司的组织文化、组织气氛进行评价，以帮助提高内部员工的信任程度。

8.360考核如何评价

360度绩效考评操作过程：

① 准备阶段

准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主

要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的

管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任

② 评估阶段

组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者

对最终结果的认同和接受。

对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影

响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。

实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。

统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3~5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。

企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。

③ 反馈和辅导阶段

向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。

9.怎么实施年终360度考核

对于日常的考核用360度真的很容易流于形式，因为大家都不可能花太多时间在员工的绩效考核上，再说呢有些岗位及部门不需要用360度进行，直接用关键目标考核法会更适用。

一年或是一季度进行一次的360度考核是需要的。绩效考核方案不是因为你写得有多好，而是要用得有多好，写得再好的方案，没有有效的实施，就等于是一堆废纸。

360度考核方法的优点： 1、对于上司来说，具有明确的目标，了解业务内容，受考核者个人主观影响明显。 2、对于同事来说，彼此一起工作，对工作及为人相互了解较多，评价比较客观，有利于增强小组协调与团队。

3、对于被考核者本人来说，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强，补充自己的尚待开发或不足之处，可以提高自我管理意识。 4、对于下属来说，可以使高层管理者对组织的管理风格进行诊断，获得来自下属的反馈信息。

5、对于客户（或是下一工序之岗位）来说：可以获得来自组织外部的信息，从而保证公平公正的考核结果。 360度考核方法的缺点：1、对于上司来说：不能主观判断，不慎误码判则会引起公愤。

2、对于同事来说，有时候会因为……故意贬低考核者。3、对于被考核者本人来说，一般人对自己的考核结果都高于其他人。

4、对于下属而言，有个别人员会因为上司……故意贬低被考核者的现象。5、至于对客户嘛，就是在实际运用时往往不太容易获得客户的支持。

在我们实际的运用中，将取消下属考核上司的做法，这里并不是不相信下属们的判断。在整套360度考核的方案中就没有下属参与的环节，一般情况下，下属是不知道上司的工作内容、工作目标等。

尤其有些敏感性比较强的部门，也不方便让下属知道管理者的工作细节，这也是工作需要。虽然下属不能对上司进行考评，但是在考评周其内，给每个员工发一份意见表，要求员工进行“√”“*”，然后就是给上司的评语，这是员工自由的，如果员工的判断后，给上司的评语受到公司或上司的认可，给予一定的激励措施，让员工积极参与到绩效考核中来。

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