1.erp企业经营分析报告怎么写

企业ERP项目实施是高投入、高风险项目，在ERP项目实施整个过程中有效地管理和控制风险是保证企业ERP项目实施成功的重要环节。

报告对ERP项目实施风险进行评价，达到了企业预防和控制ERP项目实施过程风险的目的，提高风险管理的质量和效率。首先，报告借助风险辨识理论和风险评价理论，同时在对企业ERP项目实施案例调查研究的基础上，对ERP项目实施过程风险进行科学定义并对其实施全过程中风险进行辨识，揭示了各种风险形成原因并剖析其特征和机理。

其次，报告构造了二维风险矩阵模型对企业ERP项目实施过程风险辨识。风险矩阵模型是研究风险评价和控制的前提。

风险辨识矩阵模型既反映风险种类（即风险数据库），也能反映各风险产生和持续所对应的阶段，达到了三阶段风险辨识的目的。在风险分析、风险辨识过程中，运用一系列企业风险调查问卷，有效地考察了企业ERP项目实施过程风险。

再次，按照ERP项目实施过程把风险评价分为ERP项目实施准备阶段风险评价、ERP项目实施过程阶段风险评价、ERP项目运行启动阶段风险评价三个阶段，并设计了相应的风险评价指标体系。

2.我现在写一篇关于《ERP应用风险和内部控制》的论文,我对于内部控

ERP的实施，就好比危险的飞行一般，让人胆战心惊而又无法抗拒。

在ERP应用的过程中，企业要面临来自业务流程、应用架构、数据质量和技术架构等四个方面的业务风险。下文针对如何从内部控制这些风险，提出了解决之道。

由于对原有手工业务流程的重新设计，ERP系统的实施在很大程度上改变了企业的业务流程。 在ERP系统实施以前，许多企业基于计算机的业务系统，基本都是围绕某一业务功能或者是职能部门运行的，比如销售系统、采购系统和财务系统等。

这些系统都不是基于跨部门的流程来设计的。ERP系统实现了从采购到付款、订单的获取到发票的开出等业务集成，实现了跨职能部门业务处理。

在这种情况下，ERP系统中单一的数据库，使过去跨部门的审批流程得到简化和压缩。压缩所造成的一个结果是，用于企业内部控制的许多审计线索在ERP系统的引入后消失了。

同时，企业过去基于文件审批的内部控制机制，也无法适应ERP基于流程的管理需要。 更重要的是，由于企业的业务运作更加依赖于ERP系统，这种依赖和信息系统本身特点所导致的脆弱性，形成了企业新的业务风险。

实施ERP系统后，企业所遇到的业务风险一般来自四个方面：业务流程、应用架构、数据质量和技术架构。其中，业务流程的转变对企业内部控制的影响最大，对企业内部管理和财务方面的监控提出了新的要求，这方面的风险特征相比过去发生了根本性的变化。

（erp相关资料，希望对你有帮助）。

3.实施ERP的风险表现在哪些方面

ERP的风险 ERP项目的低成功率传言，已经使软件厂商和企业陷入了囚徒困境。

这是个简单的逻辑推理。设企业实施ERP成功为条件A，如果说“企业实施ERP的成功率等于0”，则A=0。

再设软件公司的成功为条件B，如果大多数软件公司的宗旨是“客户的成功就是我们的成功”，则B=A。 照此推理，必然得出B=0，即：软件公司的总体成功率（不论营业额增长有多么惊人）也等于0。

如果上述这个推理成立，人们不禁会想，在谈论企业实施ERP成功率的时候，ERP软件公司究竟起了什么作用和影响？ 我们知道，软件公司除了开发人员和管理人员之外，在业务上主要有两类人，一类是销售经理，另一类是售后服务顾问。 前者的成就感是销售额，从销售业绩中提取公司规定的佣金，关心的是“签单”，也就是“成交”；后者的成就感是自己经手的成功案例数量，关心的是“客户满意”，也就是“成功”。

“成交”和“成功”虽然仅有一字之差，但是公司对两类人员有不同的考核指标，对前者的考核是完成多少销售额，对后者的考核是完成多少服务天数。 至于项目实施是否成功，本来不是软件公司单方面能够左右的，当然无法列入员工的业绩考核指标中。

软件公司也要选择用户，不少软件公司有“认证客户”的制度——销售经理对每一个潜在用户填写一张调查表，说明这个潜在用户的经济实力，以及购买ERP系统的可能性，分析这个客户是否可以为公司带来收益。 如果结论是否定的，软件公司就会中止与客户的联系。

但是，认证报告的内容往往侧重于调查客户的年销售额、效益以及资金是否到位，换句话说，就是客户购买软件的可能性有多大？能够拿出多少钱来买软件？而往往忽视了很多影响项目实施成功的因素，诸如：用户最高管理层对ERP的理解和变革的决心，企业需要解决的主要问题和迫切问题，企业业务流程的合理性，企业的体制机制、管理基础、企业文化、员工素质，以及企业的可持续发展战略等等。 只要资金到位，其他因素都降到次要地位。

所以，尽管有的软件公司还出售客户关系管理（CRM）软件，但是他们自己的做法，却完全不是“以客户满意度为中心”，而是以“本公司能否盈利”为中心。企业里的人常说一句话，叫做“效益掩盖一切”。

就是说，企业可以在某一个时期因为占了某种得天独厚的优势，效益很好，因而忽视了基础管理。 但一旦市场有风吹草动，这样的企业很容易跌下来。

这类企业在某个时期不仅资金完全到位，而且非常充足；但是同样却埋藏了“成功率低”的风险。这可以完全不是软件公司的问题。

但是，为了提高客户的成功率，这类风险是不是也应当作“认证客户”的重要内容之一？ 遇到“资金到位”而“管理不到位”的用户该怎么办？是“骗到手再说”，还是诚恳地帮助企业真正提高管理水平和竞争优势、为软件公司本身树立更多的成功案例，实现“双赢”？对那些“资金到位”但是没有改革决心的企业，是做下去还是暂时休止？这都是值得软件公司认真思考的问题。 软件公司还经常会向客户提出项目建议书，内容包括：企业现状、存在问题、软件公司提供的解决方案（主要是介绍软件公司的产品）、系统配置和报价。

从项目建议书不难看出软件公司对企业存在的管理问题的理解程度，以及对问题解决方案的可信度。项目建议书最简单的写法，就是把客户的自我介绍照摘不误地罗列一番，再把软件公司做过的同行业客户的老套路复制一下（copy-paste），根本没有针对性。

但是企业往往偏重注意系统配置和报价，而忽视最重要的解决方案的针对性和可行性。 从一般的营销策略来讲，销售人员会注意到客户的三类人员，即：决策人、影响人和使用人。

软件公司同决策人的接触机会或时间不会太多，而使用人对决策又起不了什么作用，因此，往往把主要精力放在影响人的身上。 如果碰上一位影响人选择软件的标准是“哪家给我的回扣多，就买哪家的产品”，那销售策略就 “灵活”得多了。

一位国外著名软件公司的高层人士（已卸任）就曾亲口说过：“Under-table的事太多了，超出了我的权限，我很难掌握。”如果这个“影响人”是某个政府机构的某位官员，问题就更严重。

有时企业想要得到政府的某项资助，就必须选用掌握资助基金部门指定的某家软件，而这很可能是一个并不适用的产品，必然会给失败埋下伏笔。APICS的文献中提倡“谁选型，谁实施”的做法，就是要加强选型人员的责任感。

软件公司往往有一种“never say NO”的气魄。 的确，一个实力雄厚的软件公司是可以通过二次开发和客户化，提出适应客户个性化需求的解决方案。

但是，客户化开发需要做的工作，客户往往并不清楚——工作量有多大，由谁来进行，费用是多少，如何配合整体实施进度？不过，如果销售人员对这类问题谈得过深过细，很有可能影响签单。 因此，在许多情况下，这些问题被有意回避，成为双方合作和实施中的定时炸弹。

遗憾的是，不少软件公司的销售人员并不十分了解ERP系统的原理与概念，甚至不了解本公司产品的功能，至于对行业存在问题的了解就更难说了；他们主要的特长是 “关系学”。在接触客户甚至签。

4.ERP应用的风险与内部控制

ERP系统的实施引起企业各个方面 的巨大变化.在很大程度上改变了企业 的业务流程。

在ERP系统实施以前许 多企业基于计算机的业务系统.基本都 是围绕某一业务功能或者是职能部门运 行的.比如销售系统‘采购系统和财务 系统等。而ERP系统集成了企业运营的 各个方面一个完整的〔RP系统亦即是 人力资源、财务卜销售制造、分销以 及供应链管理等的集成。

实现了跨职能 部门业务处理.这种集成能使企业多方 受益对竞争压力和市场机会的迅速反 应灵活的产品装配减少库存以及更 加有效的供应链管理。ERP系统中单一 的数据库，使过去跨部门的审批流程得 到简化和压缩。

从而用于企业内部控制 的许多审计线索在ERP系统的引入后消 失了。同时，企业过去基于文件审批的 内部控制机制也无法适应ERP基于流 程的管理需要。

更重要的是由于企业 的业务运作更加依赖于ERP系统这种 依赖和信息系统本身特点导致了企业新 的业务风险。 新的风险一般来自四个方面业务 流程、技术架构数据质妞和系统访问。

其中业务流程的转变对企业内部控制 的影响最大它对企业内部管理和财务 方面的监控提出了新的要求.这方面的 风险特征相比过去发生了根本性的变化。 业务流程风险及其控制方案 实行ERP系统之前，原来部门职能实 行条块分割，各部门对自己管辖的业务 实行责任制管理风险分级控制ERP实 行的是流程化的管理，打破了原来职能 部门的条块分割实现了企业资源的统 一管理和共享。

企业的运行和内部控制 在一定程度上也交给了ERP系统来进行 控制。这样一来一方面导致企业所处的 内部风险环境发生了变化过去手工状 态下的控制风险由于〔RP系统的引人而 变得更加复杂：另一方面ERP系统的实 施需要对原有的业务流程进行优化和设 计改变了企业的组织结构。

如果不能很 快建立起新的、有效的内部控制，必然对 企业的整体运营产生不利影响。 首先，对整个流程进行评估，确保 各个单一流程很好地完成自己的功能并 保证很好地满足和支持最终业务目标的 实现。

很少有企业用一个系统将企业所 有的数据和流程都管理起来。所以，ERP 系统和其他系统之间的接口是实现不同 系统间数据互联互通的必需。

这些位于 不同系统之间的接口是一个重要的风险 控制区域要设置密码并进行权限控制。 其次，确定旅程控制关键点。

对整 个流程和控制的设计进行评估，确定关 键的业务流程找出业务容易出问题的 环节.设置监督控制点.对敏感业务文易 给出足够的访问限制。确保这些控制很 好地发挥个体功能使整个流程顺利运 行。

第三，岗位职责合理设置，确保在 整个流程中存在正确的借核点和平衡 点。比如ERP系统实施实现了‘’物资流、信息流、资金流“三流合一财务和其 他内部业务已完全协同，传统上的财务 会计岗位分工.如材料核算总账、固 定资产等岗位设置为投资岗，成本管理 岗、稽核报销等岗。

要加强稽核报销管 理严把第一道关口。 第四，确定合理的控制方式。

在〔RP 环境中通常有两种控制方式我们需要 考虑一种是基于系统的流程控制，另 一种是基于书面的手工控制。手工控 制主要依靠个人职责的履行来完成。

比 如工程项目申请付款首先具备经建设 单位‘专业技术人员讨论‘领导小组审 核签字、部门审批签章后形成的批复书 面文件.然后填写付款申请单并经有 关负责人按生产计划任务书和一定的级 别签字确认方可上线支付。人工流程结 束后，ERP上线进行单据录入、批处理文 件.线上审核付款等。

在ERP系统流程 中，上述两种方式通常需要结合使用。 技术风险及其控制方案 ERP系统的使用涉及到整个企业的 业务流程。

高度集成的功能和系统.使 用户无论在企业的哪个角落都能获得访 问系统并且控制或改变重要的业务参数 的可能。显然ERP系统的特点一方面使 企业员工以更大的灵活性去处理问题、提高效率，但另一方面如果对这种灵活 性缺乏有效的控制那么ERP的高度集 成性和分布式的系统技术结构同样会为 企业带来风险。

首先，ERP系统中高度集成的功能 模块使得任何一点出现问题都会影响到 其他模块的正常运行。比如在销售模 块中的采购定单的下达将同时会有相应 的确认信息在成本管理模块和现金管理 模块中产生。

这种在线实时功能使得在 某一数据输入点数据输入错误或模块发 生问题时将会把这个影响迅速扩散到系 统的其他功能应用上。对于ERP这样的 实时业务系统需要相应的在线实时监控 以确保在严重问题发生以前或对其它业 务产生影响前能够得到及时处理。

其次，系统审计难度加人。复杂的 ER尸系统使得系统控制和审计人员必须 具有相应的专业知识。

但是.对于大型 的ERP系统几乎没有人能够对整个系 录.不受空间的限制，任何不正当的用 户授权都能导致对系统的非法访问。这 就要严把授权关。

第四，ERP系统的高度集成性的一 大特点是使用单一的数据库，并且任何 数据的轴入都是单点的。这一方面保证 了E日尸系统数据的一致性和减少重复劳 动的同时使各个部门.比如生产、销 售、库存和财务能够共享信息。

在另一 方面这样的环境中，数据的所有权和 维护权成为一个问题。如果存在不合适 的访问权限的定义缺乏有效的法。

5.ERP使用及优化的分析报告

内容含： 1.公司主要系统历程 2.目前系统主要问题 --概述 -- TPiCS主要存在的急需解决问题 --系统接口问题 --总结 3.新ERP系统引入的必要性 目标 新ERP系统选型方向 具体功能需求 FJES实施ERP系统的优势 目前国内外优秀的ERP商 ERP选型方式 内部重点考虑问题 附： 项目实施进度和预算 FJES系统结构图 项目推进体制 一.公司主要系统历程： --FJES于1998年9成立初引入日本AICO公司的TPiCS-8,TPiCS-J系统，； --1998年12月引入KINGDEE财务管理软件。

--2000年6月加入 INTRANET网络 --2000年9月EARTH系统引入 --2002年3月配合SEC实施GODW，定期抽取TPiCS系统数据 --2002年9月人事工资系统引入 --2003年3月财务更换为用友8.21 二.TPiCS系统应用现状问题分析： 1.概述：TPiCS-8可进行库存，计划，采购的管理；TPiCS-J用于销售，出货管理 TPiCS系统主要应用在生管（3人）、采购（4人）、仓库（2人）、制造（2人）； 总计：11个用户 财务用友系统通过接口软件连接TPiCS系统数据，月初成本核算时通过接口软件抽取TPiCS系统的出入库实绩。 2.TPiCS主要存在的急需解决问题： 部门 主要面临问题 详细内容 暂时对策 MRP 无法进行MRP物料需求计划运算 原材料部件库存很大但同时又由于个别部件的库存不足时常存在生产停工断线的危机 长期以来由于工厂采用看板方式进行发料而TPiCS系统无法适应公司这种流程，故TPiCS的MRP功能一直无法使用，生管人员无法预知下一阶段物料的需求量，因此经常发生由于某种物料不足产生断线生产的危机，现在FJES的产量由通常每月两万台增加到九万台，这种危机会越来越多 生产计划均由手工安排后在输入TPiCS系统 采购订单由手工制定 生管 BOM结构问题 TPiCS系统把部件的不同状态（OB、工厂、仓库）作为BOM的结构，导致实际物料结构只进行一阶管理即成品—子部件，这种模式一般适用于产品结构简单的小型企业。

由于这种基础结构设计模式的先天不足，导致成套品、外加工部件管理需要手工进行 仓库 多仓库管理问题 系统无法人工增加仓库的类别和数量，只有固定的材料仓管理成品和部件。比如报废问题：系统允许输入日常报废数量以及从报废返回正常，但由于无法建立报废仓。

库存统计资料中TPICS系统将报废和其他异常出入库资料合并在一起，使用人员根本无法了解到当月报废的数量 报废品库存手工管理 通过报废的明细数量手工统计库存 系统整合 存在多个系统独立，数据共享困难 明细附表后 通过接口解决部分数据共享 采购 采购部品无法进行多供应商管理 随着FJES本地化的程度越来越高，FJES的本地供应商也不断增多，一个部件的采购势必多方比价，且存在多个供应商的采购单价。TPiCS系统中一个部件只能对应一个供应商进行管理，无法管理存在多供应商。

通过手工来安排多供应商的采购工作 采购 多单价管理，部品的订购和跟踪由手工进行 当前本地品入库通常由IQC负责检 验，TPiCS系统未提供部品的收料 验收管理功能，当验收合格后由通 知仓库入库，仓库系统录入员通常 只有在收到IQC的验收合格单之后 开始输入TPiCS系统中，而有的部 品最长需要检验两天，无法从 TPiCS系统中查询到供应商部品入 库的最新交货情况 为了保持本地品2-3小时的库存量，采购人员需要每天需要向仓管员电话询问当前本地品采购的交货情况，。 采购 同一天通用部件不同机型的采购单的合并问题 TPiCS系统自动把同日在不同机型中通用部件的定单合并而不允许单独订购，但采购部门必须按机型为单位安排订购 将同一天订购的部件分别安排隔天订购，工作安排和采购的跟踪很困难 看板 无法通过TPiCS系统配合公司实行看板管理 公司目前仅发料采用看板方式，系统无法提供看板发料方式的数据录入。

发料手工统计每次看板发料的数量，汇总后给仓库录入员输入系统中，导致信息的迟滞性很严重 系 系统 金额不符财务核算要求无法使用 TPiCS系统中采用的单价计算法不符合公司财务的要求。 在现有的接口系统中只抽取系统的数量，而单价由财务系统自行计算 系统 安全权限管理简单，出现单据被改动但又无法查找操作者 TPiCS仅提供简单的读写禁止权限。

所有的部门的实绩操作都在同一模块中输入，会出现单据被误改而无法查询操作者的现象 系统通过简单的设定来限制用户的操作范围 系统 查询功能简单，无数据统计分析功能，需要进行大量的二次开发工作 查询条件固定，部分数据无法查询（如搁置品库存，某个历史时间段库存等日常工作常用的功能）同时 系统未提供任何业务部门的统计分析功能。 通过设计二次开发接口系统解决部分业务查询功能，但查询速度很慢 系统 不同部门的工作在同一模块中进行，而又不允许同时进行 生管和采购部门每天都需要传票发行工作，但系统只能允许同时一人 使用，其他用户只能等待；造成工作效率的降低 一个用户使用前通知其他用户 系统 无管理预警功能，出现库存为负 系统无法提供如仓库出现紧急缺料，库存为负，采购未及时到货的预警通知功能；库存经常出现负数现象。

通过人工每日主动去查询 系统 后台支持数据库存在BUG，升级后。

6.企业ERP实施风险及对策

成功实施和应用ERP系统将能够为企业带来巨大的管理提升和经济效益，但事实上ERP项目是存在较高的风险的，概括而言，这些风险可能会出现在诸如：1，项目成本控制风险 2，组织变革风险 3，项目规划和管理风险 4，业务运作风险 5，系统功能风险

相应的对策：1，对于项目成本控制风险，控制项目超支的最好方法是明确定义项目的范围，并通过充分利用第三方的实施经验来细化项目支出。2，组织变革风险 ERP项目的实施需要改变员工的工作方式和岗位职责，所以表现出迟疑和缺乏积极性 对于项目领导者来说首先要确保整个组织都有共同的实施ERP系统的目标，其次应该更加注重人的因素 包括沟通，项目期望值的管理，教育和获得各级管理人员的支持。3，在ERP实施中，50%左右的问题和阻碍是和人有关，所以实施ERP的企业需要用一种业务紧迫感来面对项目，这样项目才不会中途停顿或夭折，所以要做好详细的工作计划，里程碑和阶段推进计划 ，对于项目经理还要具有将IT人员与用户融合在决策过程的能力。4，完善的企业变革和相应的岗位培训，能使系统的使用者对各自在整个业务流程中的每一项操作对其他流程，用户和整个系统的影响有个正确的认识和理解。5，系统功能风险 消除由于对业务需求理解不清楚导致软件定位不明确的方法可以找第三方管理咨询公司解决。管理咨询公司在确定业务需求比较全面和客观，另外企业提出的需求其实可以通过其他管理手段解决 像用工业工程中的流程优化，设施规划去解决。

7.结合实际论述我国企业运用ERP的风险

ERP失败的声音不绝于耳。

像任何有利可图的事情一样，ERP项目本身注定存在风险。但是只要对风险加以合理的控制和管理，大多数企业应该可以顺利地走过钢丝。

奥维德在《爱的艺术》中对恋人们有一个忠告：仅凭在夜晚昏暗的烛光下形成的印象，最好不要做出命运攸关的决定。在深陷爱河之前，他建议恋人们要在白天明亮的阳光下再细细地看一眼自己心爱的人。

寻求ERP支持的企业也是如此，一些关于规避失败风险的经验，或许就是阳光。 需求风险：“头脑发热”时不要低估风险 1998年，业务蒸蒸日上的深圳高时石材公司有了依靠一套ERP系统来支持企业运营的迫切需要。

公司上下对此非常重视，各部门都被发动起来调查需求。经过一段时间考察，高时石材选择了国外某ERP软件，代理并实施软件的是国内一家著名IT企业。

据知情人士透露，当时，这个合同包括三个项目：购买ERP软件9万美元；购买系统需要的主机和网络设备5万美元；IT实施服务70人次，每人次每天500美元。 类似的引进ERP初衷颇具代表性。

在海外工作18年，在国内也呆了5年的普华永道运营和系统风险管理服务部中国区总负责人刘祖新感受很深：“国内企业近年来发展太快，管理模式跟不上。所以，很多企业容易采取这样的方式，希望借引进ERP来尽快改变管理和业务流程上的落后状态。”

在他看来，这种想法可以理解，但最应该警惕。因为这种时候容易低估实施的风险。

此外，一些出于攀比心理和竞争需要匆忙上马ERP的企业，更易缺乏对ERP的透彻认识和准备。 SAP上海分公司总经理张雪峰也告诉记者，在国外，企业通过ERP系统来固化若干年形成的出色生产管理实践。

而在国内，这个过程正好相反，很多企业希望短时间内消化引进具有现代管理思想的ERP，这需要充分考虑实施的难度。 显然，ERP不是简单的管理“电子化”，也不是为企业上一套辅助管理的计算机软件系统，投入一定的资金，购买计算机硬件、应用软件和相应的技术服务，就能确保系统正常运行，就能获得应有的效益。

准备风险：你有“驾照”么 入世以来，越来越多的国内企业进入依靠ERP来提升企业竞争力的具体运作阶段。但驶上ERP的“快车道”，考取管理规范的“驾照”，是最基本的资格。

刘祖新说，普华永道最近遇到的客户经常是：准备上ERP，并已经签订了购买ERP软件的合同。但在普华永道的提醒下，才意识到企业的管理模式和业务流程还处在旧的不甚科学的阶段。

在这种情况下，企业做出的ERP规划和选择，其效果必定要大打折扣。如果要将这个任务转到ERP实施过程中完成，则可能延长实施时间，并加大实施的风险，这也是许多ERP项目折戟沉沙的主要原因所在。

一位业内人士透露，在他了解的一些失败项目中，因为企业管理不规范透明，导致需求不明确，使供应商在具体实施中备受困扰，以至项目无法继续下去。 “不能全指望ERP来引进最好的管理模式和业务流程。”

刘祖新认为，企业上ERP最合适的步骤是：“应该首先将企业管理体系和业务流程规范好，然后做出一个符合企业长远发展目标的ERP系统需求分析，在这个基础上选择一个好的供应商，再甄选合适软件。” “完整意义上的ERP需求分析不单指企业目前的需求。”

刘祖新强调，“应该包括企业现有的、应该有的和未来发展需要有的一切需求。”这样充分的需求分析，企业只有在规范了管理和流程后，自己或借助咨询伙伴的力量才能做出。

合同风险：鸡棚和狐狸的命题 高时石材公司的ERP项目实施了1年半，两次上线均告失败，最基本的原料库存都无法实现，生成的报表也中英文混杂，根本无法阅读，只好被无奈地搁置一边，寄予的期望和企业上下投入的无数心力付诸东流。 “那时我们经常加班加点工作，有时在国外出差的公司老总也经常为了项目飞回来开会。”

高时石材公司IT部门负责人痛惜所付出的努力。 2000年中，她认真地展开了项目失败的调查。

在同国内由同一家供应商实施相同ERP软件的六七家企业代表座谈后，这位负责人发现，80%的企业都承认项目失败，尽管各有各的原因，但都对供应商有一致的指责：供应商实施人员对软件不熟悉，缺乏经验，使被实施企业在ERP实施方面走了很多弯路。至此，高时石材公司和其中的北京三露厂决心向供应商提起诉讼，要求经济赔偿。

对照一些项目失败后企业自咽苦果而言，这个比较激进的解决方式后来发展的结局耐人寻味。同样对供应商提出质疑，三露厂一年后获得诉讼和解，拿到了一定赔偿，但高时石材公司的诉讼裁决至今还杳无音信。

知情人士说，差别的原因可能在于，高时石材当时实施ERP的心情迫切，出于对供应商名气和软件的充分信任，以对方提供的“标准合同文本”确认了双方的义务与责任。而三露厂签订的则是经过双方讨论制定的详细合同，并由三露厂法制办公室负责监督合同的履行情况，为后来的诉讼提供了充足的支持。

这是类似狐狸和鸡棚的命题——你不会让一只狐狸来设计鸡棚的开关控制装置。所以，也不应听从供应商制定的游戏规则。

关于签订项目合同，还有另一“经典”案例。1998年前后，一家福建企业实施ERP之前，同。

8.企业实施ERP项目的风险和成本分析是什么

这个ERP概念、案例、方案普及的时代，绝大多数企业的决策者和管理层在考虑导入ERP系统的时候依然会很关注以下问题： •企业目前的管理基础和管理人员水平是否适合上ERP？ •如何保证ERP项目的成功实施并取得效果？ •以目前的企业规模，上一套ERP需要多大的投入？ …… 从经验和教训中得到的这些问题，说明现在的企业决策者和管理层更多地从解决管理问题、实现应用价值、风险与实施的角度去思考ERP项目。

让我们通过一些鲜活的案例，来分析一下企业ERP项目的风险和成本。 ONE 原料满仓为何停工待料 国内一家老国企转制的大型机械设备制造企业A，遇到了一个突出问题：原材料存货量很高，很多原料有明显的积压，同时却有停工待料现象。

1998年选择了一个比较知名的ERP软件，由国内一家代理公司做实施。 这家代理公司的技术人员既没有对企业的业务模型和管理流程进行深入细致的调查，也没有研究、分析企业经营管理问题的症结，基本上是用这套软件来模拟企业原来的业务管理流程。

因为企业A这种存货量的问题，很容易地会使ERP实施人员认为，按照MRP的原理，通过按订单下生产计划，进而做物料需求计划（MRP）运算，可以得到准确的原材料和外购零部件的采购计划，而且ERP系统会考虑库存、在途、在制等因素，可以使积压的原材料逐步消化，也就应该可以解决积压和短缺并存的问题。 但事实上，就企业A来说，“应该”发生的事情却没有发生！积压的情况依然严重，而且有新的积压产生。

同一种原材料在仓库里明明有积压，但新的采购依然发生，甚至连最基本的“原材料与外构件进厂时间的信息共享问题”都没有解决。 先进的管理理念和管理方法 案例分析 企业ERP项目的风险主要不是来自于产品，而是来自于企业对ERP相关技术不够精通。

对策1：找个好搭档 对企业来说，企业和软件提供商在技术层面的信息很不对称。所以，选择一个适合的软件和服务提供商至关重要。

对策2:123分步走 另外，总体规划、分步实施也是企业规避ERP风险的有效策略。 首先，针对企业业务处理流程中一些很重要的基础问题，比如仓库物品编码的一致性，财务存货、仓库存货和实物三账相符，采购、仓库、销售等管理业务中的各种原始单据实时生成记账凭证，就可以先采用ERP系统中覆盖财务、采购、销售、仓库等业务管理环节的相应模块，实现财务对供、存、销业务的实时反映。

然后，针对企业中与生产计划相关的问题，如料品积压与生产短缺并存，生产计划的准确性与严密性不够，订单的及时交货率低等，扩大应用范围到产品物料清单、生产计划、物料需求计划（MRP）、生产订单等业务管理环节。 在企业基础数据、业务流程和信息化管理都有了一定的基础之后，就可以针对管理难度比较大的问题，如生产制造过程管控，成本的准确归集和核算，料品质量全程跟踪与追溯，财务对计划、生产、销售等业务的监督，计件工资与绩效考核等，导入整个ERP系统，最终实现企业的全面信息化管理。

TWO 三份合同如何取舍 有一个民营企业B，在ERP选型的前期是比较理性的。总经理和选型小组考察了各家供应商对企业管理问题的了解、ERP解决方案、软件模块和功能、项目团队、实施方案和方法论、综合实力等，选中了一家国内知名的ERP厂商（以下称为厂商甲）作为企业ERP项目的软件和实施服务提供商，并签订了商务合同。

本来事情到这里应该告一段落了，但另一家参加了选型活动的ERP厂商（厂商乙）第二天赶到企业B，并对总经理承诺：他们公司提供相同的软件模块和实施内容，只要三分之二的价格。 这招很快奏效，企业B经过简单的商议，很快又跟厂商乙签订了商务合同。

正在企业B的老总们暗自高兴的时候，第三家ERP厂商（厂商丙）出来对企业承诺：他们公司提供相同的软件模块和实施内容，只要厂商甲价格的一半。 这个时侯的企业B已经完全进入了误区，居然又跟厂商丙签订了第三份商务合同。

结果呢？在签订了合同后，企业B一直也没有等来厂商丙的实施团队，直到忍无可忍了，再找回第一份合同，但已经失去的东西，包括企业诚信和时间成本，已经不能挽回了。 案例分析 两家厂商承诺的“相同的软件模块和实施内容”，在很大程度上迷惑了企业B的决策者。

很多企业的决策者和管理者，在面对“这是一双纯正进口牛皮制作的真皮鞋，别人卖300元，我只要50元”的诱惑时会比较清醒，但在为他们企业的经营管理和业务发展选择一个有效的管理工具的时侯，却会迷惑，会一味地寻求低价。 企业导入和部署一套ERP系统，到底需要多大的软件和实施服务投入？还需要其他的投入吗？多大的总体拥有成本（TCO）是合适的？ 对策1：评估解决方案 企业在规划ERP系统总体拥有成本的时候，首先应该面向业务问题，评估解决方案，依据应用价值设定项目预算，其中最主要、也最容易迷惑的就是对ERP解决方案的评估。

针对企业制定的完整而有效的ERP解决方案，除了软件产品和实施，还应该包含咨询、培训和服务。ERP软件产品的价值不仅仅只是一张或几张光盘内容以及安装调试，还在于ERP软件产品整个生。

9.评估报告怎么写范本

评估报告正文应当包括： （一）委托方、产权持有者和委托方以外的其他评估报告使用者； （二）评估目的； （三）评估对象和评估范围； （四）价值类型及其定义； （五）评估基准日； （六）评估依据； （七）评估方法； （八）评估程序实施过程和情况； （九）评估假设； （十）评估结论； （十一）特别事项说明； （十二）评估报告使用限制说明； （十三）评估报告日； （十四）注册资产评估师签字盖章、评估机构盖章和法定代表人或者合伙人签字。

第十六条 评估报告使用者包括委托方、业务约定书中约定的其他评估报告使用者和国家法律、法规规定的评估报告使用者。 第十七条 评估报告载明的评估目的应当惟一，表述应当明确、清晰。

第十八条 评估报告中应当载明评估对象和评估范围，并具体描述评估对象的基本情况，通常包括法律权属状况、经济状况和物理状况。 第十九条 评估报告应当明确价值类型及其定义，并说明选择价值类型的理由。

第二十条 评估报告应当载明评估基准日，并与业务约定书约定的评估基准日保持一致。评估报告应当说明选取评估基准日时重点考虑的因素。

评估基准日可以是现在时点，也可以是过去或者将来的时点。