1.求员工绩效考核调查报告

修改一下就好了。

七成企业调整年终绩效考核 ——前程无忧“2008年终绩效考核”调查报告 在2008经济总体环境不佳的情况下，公司业绩受到了重大影响，而相关部门和人员面对的还是年初制定的考核标准和考核指标，人力资源部是否需要做相关的调整呢？ 岁末年初，前程无忧薪酬调查部针对“2008年终绩效考核”这个话题，从个人和企业HR两方面进行了一次专项调查，此次调查共回收1246份个人问卷及305份企业问卷。从参与调查的企业性质来看，305家企业中有44%是外商独资企业，其次为民营/私营企业占到37%。

个人反馈方面，民营企业为40%，外商独资企业次之，占31%。 图一 从参与调查的行业来看，305家企业中有35%是传统行业企业，其次为高科技行业企业占到33%。

个人反馈方面，服务行业为38%，高科技行业次之，占31%（见图二）。 图二 调查发现一：七成企业的年终考核受外部经济环境的影响 2008年，受到企业经营成本的快速上升以及国内国际市场环境的急剧变化，许多企业的业绩受到了严重的影响，销售收入出现大幅度的下降。

而面对年初制定的年终考核方案和已成下降事实的市场销售状况，企业不得不调整相应的策略来应对此种变化。在本次调查中，69.8%的企业的年终绩效考核受到了外部经济环境的影响。

只有30.2%的企业没有受到任何影响（见图三）。而在年终绩效考核没有影响的企业中，有相当一部分是准备在2009年进行大幅度的调整，2008年没有调整是为了维持年终绩效考核的权威性。

图三 企业对其年终绩效考核进行调整，主要是在哪些方面呢？根据我们的调查发现，企业在进行调整时，主要是对其既有的考核指标、考核结果应用以及考核的执行方式等做出较大调整，尤其是既有的考核指标（见图四）。在参与调查的企业中，有40.7%的企业都对既有的考核指标进行了调整，一方面是降低业绩考核标准，降低业绩指标占全部指标的比重，另一方面是加强非业绩指标的考核力度和比重。

还有28.9%的企业调整了考核结果的应用，将考核结果与奖金的分配，晋升的机会，培训的机会等等相联系。 图四 调查发现二：管理人员、销售人员年终绩效考核受不景气影响最大 在前程无忧的职位层级分类中，管理人员和销售人员的年终绩效考核受经济不景气的影响最大，其中有23.8%的企业选择高层管理人员的年终绩效考核受经济不景气影响最大，有16.3%的企业选择为中层管理人员，有16.0%的企业选择为销售人员（见图五）。

深圳某快速消费品公司HR经理说，公司的年终绩效考核与业绩的关联性一直都比较高，特别是高层管理人员，2008年公司业绩没有达到目标预期，高管的奖金将受到很大的影响，其中一些高管的奖金甚至会比基础奖金减少一半以上。销售人员受到的影响也比较大，虽然随着市场形势的变化公司对销售人员的业绩指标进行了一些调整，考核标准有所下降，但是相对于往年，销售人员的年终收入还是有相当大的下降。

图五 调查发现三：绩效工资金额下降明显 虽然大部分企业都对既有的考核指标进行了调整，以应对公司业绩下滑对员工收入的影响，但是反映员工业绩的绩效工资总额还是有所减少，特别是销售人员的绩效奖金。根据下图HR方的数据可以看出，65.5%的企业的绩效工资金额都有所下降，而从个人数据来看，也有48.2%的个人绩效奖金有所下降（见图六）。

青岛某生产制造销售一体的企业HR经理说，原本公司的绩效奖金比较高，而且所有员工都能够拿到全额奖金甚至能够拿到特别奖金。现在公司对这些进行了调整，一方面，每个员工对应的绩效奖金总额有所下调，原来执行的是绩效工资占所有收入的20%，在基本工资不变的情况下，绩效工资占所有收入的比重现在调整为10%。

另一方面，对员工的绩效等级进行分类，只有一部分的员工能够获得最高绩效工资。 图六 调查发现四：非业绩指标是企业在经济不景气时考核的重点 在所有的考核指标中，业绩指标是企业最优先关心的，在参与调查的企业中，有38.4%的企业年终绩效考核的重点是员工的业绩指标。

但是在业绩无明显提升时，企业会转向关注员工的其他绩效指标，如能力指标、行为指标以及态度指标等，企业会更加关注员工完成工作的努力程度，工作过程中体现的能力等等。有61.6%的企业选择在经济不景气时考核的重点为非业绩指标（见图七）。

南京某多元化集团HR经理说，公司在高速发展时，业务部门比较注重的是员工的业绩指标，只要业务完成了，其他的考核就会比较少。现在经济形势不是很好，企业的销售收入增长明显减缓，公司的考核重点就开始转向了回款的状况，客户关系的维护，退货率，公司的培训等等其他非销售额的指标。

图七 调查发现五：增强信心、激励员工——企业年终绩效考核的关注重点 企业费劲心思来进行年终绩效考核的调整，最关注的就是为了向员工传递企业的战略调整，向员工说明企业的现状，在不景气的环境下鼓励员工增强信心，对企业的未来发展前景有所期待。调查数据显示，“鼓励员工增强信心”是企业关注重点的为62.6%，“激励员工提高业绩”是企业关注重点的为61.3%（见图。

2.绩效考核怎么写?

绩效考核方案实施的必要性 绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。

有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。 企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。

不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。

编辑本段绩效考核方案制定要做到公正基本原理 1、清晰的目标 2、量化的管理标准 3、良好的职业化的心态 4、与利益、晋升挂钩 5、具有掌控性、可实现性 考核方案制定的基本点 对应绩效的定义，绩效包括业绩和行为。 对员工进行考核也应该包括两部分：业绩考核和行为考核。

根据业绩、行为的不同结合，对员工应分别对待使用。 业绩好、行为差的员工，应限制使用； 业绩差、行为差的员工，应予以淘汰； 业绩差、行为好的员工，应培养使用； 业绩好、行为好的员工，应予以重用。

业绩考核包括什么 业绩考核包括两大部分：目标业绩考核和职能考核。 目标业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目标业绩考核是销售额。

往往与企业目标管理相结合，对企业目标进行分解落实而得； 职能考核是对岗位职责的考核，如业务员的业绩考核是销售额，而销售额来自于客户量，开发新客户就是一个职能考核。 平路型、下山型岗位考核的重点都是职能考核 行为考核包括什么 行为考核也包括两大部分：纪律考核和品行考核。

纪律考核指对员工遵守公共规则（包括社会规则和企业规则），遵守公共纪律（包括社会纪律和企业规章制度）能力的考核。纪律往往与扣罚结合在一起。

品行考核是只对人的品行，表现出来的行为情况的考核。 编辑本段绩效考核方案制订流程 开展工作分析 工作分析是所有人力资源管理的基础，即是薪酬管理系统的第一步，亦是绩效管理系统的第一步。

建设绩效指标库 绩效指标库是企业绩效考核的基础和核心，绩效指标的来源有： 1、基于企业经营目标的分解 指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。

2、基于工作分析 通过职位说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做、应该做和要求做三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设成绩效考核的指标。 3、基于综合业务流程 根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效考核指标的一种设计方法。

选择关键指标 同一岗位的绩效考核指标库可能有十几项甚至二十项考核指标，但不同阶段考核的重点不同，导致所选择的关键指标亦会有所不同。 选取关键考核指标的选取顺序图： 1、时间〉质量〉利润 2、先生存后发展 3、先客户后大客户 行为指标量化 行为考核对企业用人和长续发展具备相当重要的意义 形成考核表 考核表是企业进行绩效考核的基本工具，必须落实到实处，具备极强的可操作性。

KPI绩效考核方案制定 KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标，KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI的考核范围可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。

很多公司会把全年KIP的考核结果做为年终奖金分配的依据，同时把KPI考核跟员工的职务晋升相挂钩。但是，也有很多公司的KPI绩效考核只会流于形式。

KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 对于KPI方案的具体制订可以从以下几个方面进行。

1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。 2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。

3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。 4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。

部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。 5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。

同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。 6、每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。

同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。

3.绩效管理与考核总结企业绩效考核总结怎么写

绩效考核总结报告范文 20xx 年上半年度绩效考核总结报告 20xx 年 3 月份，人力资源部通过深入调研，并与员工大量访谈，分析公司以 往绩效考核中的利与弊，立足实际，制定出了基于员工岗位价值与业绩贡献为导 向，通过从“态度、能力、业绩”三位一体对员工工作表现进行考量评价的新《绩 效考核管理制度》 。

在绩效考核的实施过程中，不断探索、不断总结，逐渐完善绩效考核管理方 法。截止目前，已完成了从 4 月份至 7 月份 4 次月度考评和 1 次半年度考核工作， 通过实施考核，有效实现了对员工的奖惩和工作推动，新绩效考核体系的推行基 本取得了良好效果。

在取得成绩的同时，我们清醒认识到制度中依然存在很多不足，在实施中也 存在不少问题，如何进一步优化考核体系，推动各部门对工作价值的考核力度， 搭建起各岗位间公平竞争的平台，促进人员素质和整体管理服务水平的提高将成 为人力资源部下半年的重要工作。现结合实际，就上半年度期间考核事宜做如下 总结： 一、月度绩效考评： 月度绩效考评： 截止目前，公司月度绩效考评工作业已走向正轨，各部门能够较熟练的完成 本部门员工的月度绩效评价工作，并逐步开展本部门员工的绩效改进等方面的沟 通，起到推动员工努力工作的积极效果。

同时也存在不少问题。 问题 1：部分员工依然不能够认真制定工作计划，制定出的考核评价办法不能 够对当月的工作业绩有效评价。

问题 2：月初的计划完成不了，月末考核的时候出现重新修订工作计划或权重 的现象，个别部门负责人不能够自我约束。 问题 3：个别部门考核评价没有依据或依据不充分，打的是印象分，工作业绩 记录明显存在不足。

问题 4：部分领导没有对下属员工的工作计划认真审核。 问题 5：个别部门的考核依然习惯走形式，不思进取，把对员工的工作评价认 为是负担。

问题 6：陕北项目部临时工截止目前未实施任何月度考核评价。 面对诸多问题，人资建议将采取的措施： 面对诸多问题，人资建议将采取的措施： 建议将采取的措施 1、加强绩效考核操作知识的培训，对所有参与考核者实施考评，考察其 对现考核制度与操作的掌握情况，排查不合格人员，重点辅导，督导 改善。

2、各部门需加强月度工作计划的计划性与审核力度，把对下属员工的业 绩督导与考核评价纳入部门负责人日常重要工作，人资部实施考核， 督导其有效实施。 1 3、4、5、每季度召开一次全员绩效考核大会，共同就存在的问题加以解决。

各部门需建立记录员工工作业绩制度， 适时评价， 督导员工持续改善。 人资部将重点核查各部门负责人月初工作计划与月底提交考评表之 间的出入，对于屡次在月末修改已完成工作任务或权重的负责人提出 处罚意见。

6、与陕北项目部沟通确认是否增加对临时工的日常考核等事宜。 二、上半年度考核： 上半年度考核： 上半年（即年中）参与考核的员工共计 46 人。

其中西安总部 27 人，装饰公 司 3 人，陕北项目部共 16 人。 通过实施年中考核，考评等级为优 2 者共 0 人，占 0%；考评等级为优 1 者共 3 人， 占考评总人数的 6.5%； 考评等级为良 2 者共 21 人， 占考评总人数的 45.7%； 考评等级为良 1 者共 12 人，占考评总人数的 26%；考评等级为合格者 8 人，占考 评总人数的 17.4%；不合格 2 人，占考评总人数的 4.4%；考评等级为较差者 0 人， 占考评总人数的 0%。

年中考核奖惩办法： 参照公司年中考核管理办法之规定，同时结合实际，将年中绩效工资基数设 定为 3000 元的标准，实际绩效工资将根据每个人考核总得分（即“业绩、能力、态度”三项指标总和的平均值）对应相应的等级与绩效工资系数而得。 计算公式：年中绩效奖金=3000*岗位绩效工资系数 其中：项目部李党庆获得年中考核优 1，现结合项目部人员需求情况，建议晋 升李党庆为陕北项目部办公室主任，以资鼓励，薪资待遇暂不调整。

通过实施年中考核，不难发现，年中绩效考核办法还明显存在缺失，员工关 于绩效考核方面的知识严重缺乏，导致不能更有效推动绩效考核的实施。 问题 1：年中绩效考核办法还明显存在缺失，有待改善。

问题 2：现公司员工关于绩效考核方面的知识严重缺乏，有待全面提高。 人资将采取的措施： 1、2、修订年中/年终考核办法，制定新的考核评价措施，客观、顺利完成年 终考核工作。

在年底前，开办不少于 2 次人事管理层面的培训课程，将各部门负责 人纳入人事管理岗位，考察其人事管理知识，帮助其履 行部门人事管 理职能，推动公司人力资源管理水平的不断提高。 对于以上总结出的各个问题，我们将在下半年工作中重点解决，针对不同问 题提出不一样的解决办法，通过逐步改善，希望能够更好推动公司业绩的全面提 升，从而达到绩效考核的最终目的。

人力资源部 20xx 年 8 月 20 日。

4.绩效考核方案

年度绩效考核方案，参考一下

各级直线管理者是绩效考核的执行者与推动者，人力资源部负责指导、监督和提供

考核者与被考核者之间，原则上要求在相当长时间中有过上下级直属关系，考核者应是被考核者的直属上级领导；

如上述表中出现职位空缺，考核权限向上越一级；基层作业人员的考核由其直接上级考评，由上上级审核；

考核期间，因工作转换、人事调动、原有的考核关系变更，导致不能对被考核者进行充分的考核，或者造成评价困难，可以寻找能够替代原直接上级的考核者，完成考核工作；

以上情况原则上由现任直接上级实施考核，同时可以征求前任直接上级的意见作为参考；

在其他难以确定考核者的情况下，原部门经理，可以在征得人力资源部经理意见的情况下，指定考核人员。

统计年度考核成绩：由各部门按设定的计算公式，汇总员工年度考核成绩；部门各级人员的考核评定统一汇总后，报部门经理审批。

本年度计算公式为：年度绩效考核总分 = 员工自评分 +直接上级综合评分* 95%

部门审核：各部门经理要对部门内员工的年度考核得分进行审核，并确定被考核员工的综合评定等级。部门经理对于本部门所有人员的最后考核得分有上下浮动5分的审核调整权，原则上，部门经理的审核调整应尊重员工直接上级的考核结果；考核结果调整要在与被考核者直接上级充分交流后进行。

年度绩效面谈：直接上级依据部门最终确定的年度考核成绩，对照《员工工作绩效年度考核表》、《员工绩效评述表》进行年度绩效面谈，填写年度考核表中“年度考核结果与绩效评价”一栏。

向人力资源部提交表格：年度元月12日以前，各部门将部门上一年度的《绩效考核部门汇总表》、《员工工作绩效年度考核表》和《员工绩效评述表》提交至人力资源部。

九、申诉

员工本人向其上上级领导或质量稽查部或人力资源部递交“申诉报告”；

接到申诉报告的部门应积极同有关部门沟通，调查事件原委；调查结果反馈给申诉员工的上上级领导，并提交“调查报告”；

申诉员工的上上级领导结合客观实际情况，裁定最后处理意见；并报人力资源部备案。

十、其他规定

除以下人员外，其他所有员工都必须参加年度考核：试用期员工；转正不满三个月的员工；病事假季度累计缺勤30天以上者。

定期考核（季度、年度）分值调整：

员工无故旷工或违反公司其他管理规定，考核得分可以适当下调1-5分，具体分值由部门经理参考相关部门领导的建议给予调整 ；

员工参与公司全员性活动获得荣誉或奖励，考核总分可以适当上调1-5分，具体分值由部门经理参考其他部门领导的建议给予调整。

对于基层作业人员，由直接上级对员工的工作业绩、工作态度等方面进行评定，依照《基层作业人员考核办法》进行考核。

5.绩效考核方案

一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。

新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） ①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。

满意加1分，不满意减1分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性） ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。

（关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。

各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） ①销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。

②工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。

半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率） ③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。

（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录） ④业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。

测试成绩人力资源部备案） 注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。 2、机关职员考评 （1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办） （2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。

（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的25%） ①行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件考评员工职业素质 ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。

合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况） ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业。

6.绩效考核模板

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机构管理：建立机构管理，可以为每个机构设置根机构（公司）与子机构（部门），每一个机构可以定编人数；每一个部门可以定编人数，可以看到每一部门在岗的人数与超编的人数；根机构或子机构之间可以进行顺序调整。岗位管理：建立岗位（职务）管理，如岗位设置，岗位定编（为每一位岗位设定计划人数）；岗位删除的时候，如果岗位里还有人员，则删除不了，必须确认岗位里没有任何人员才能删除该岗位。

岗位查询：提供方便快捷的查询，可以根据不同条件查询到详细的岗位信息，可以设置每页显示信息的条数，可以跳转页数，同时可以以Excel文件格式导出查到的数据。部门合并： 可以实现机构、部门的合拼，避免批量员工信息要重新输入，但是该操作是不可逆的，操作时要谨慎。

基础设置：可以增加一些有必要用到的岗位类别，或删除一些没有必要用的岗位类别。2、人员管理建立人员信息档案，管理各类人员基本信息和变动信息，实现人员信息方便快捷的统计和查询，完成各类人员管理台帐。

在职人员管理：管理完整的人员档案信息；支持快速简单与复杂条件的查询筛选；并可将查询结果生成Excel报表存至报表中心供领导查询或直接导出成Excel文件；支持批量更新人员信息，可进行人员转正，人员奖赏记录等管理；人员年龄与出生年月可以自动根据身份证号计算出来。人员档案自动连接员工从进入单位到离职全过程的历史记录，包括薪资变动、部门变动、职位变动、奖惩情况、培训记录、合同记录、社保记录、绩效考核、用品领取记录等，还可以根据需要自定义字段或信息子集。

离职管理：对在职人员进行离职（离职步骤：离职申请-离职审核-待离职-正式离职）；管理已离职的人员档案，支持简单与复杂的查询，可以将这些信息生成报表或直接导出成Excel文件；对重新进入单位员工可以直接“复职”，避免重复输入档案资料，人员复职后在人员异动信息那里有复职记录。异动管理：管理员工在单位的异动情况，包含岗位变动（不同部门不同职位的变动，可以实现单个人的变动也可以实现集体变动）、工资变动等，并可将这些信息生成相关报表或直接导出成Excel文件。

档案导入：管理人员信息档案的导入，可以导入文件格式付合系统要求的Excel文件（人员信息），而且可以根据需要自定义增加与减少某些字段。子集例表：管理新增子集信息，这里显示详细的新增子集信息，支持简单与复杂的查询，查询到的信息可以以Excel表形式导出。

统计报表：系统可通过设定条件自动生成多种统计、分析报表。如：人员档案、人员结构、人员流动、部门分类统计、部门人数统计、年龄分析、本月人员流动统计等。

基础设置：管理字段自定义、子集自定义；对人员档案列表重新设定排序；设定试用期员工转正提醒、证照到期提醒、人员退休提醒；自定义员工履历表打印格式；定义统计报表；设置工龄计算方式；设置其他参数的值，如婚姻状况、籍贯、民族、学历等。3、考勤管理管理考勤信息，设定考勤班次，建立员工考勤排班，录入（或导入）考勤数据，根据考勤排班自动计算员工考勤结果，生成考勤统计报表，并为薪资计算提供相关数据。

排班管理：管理设定班次，每个班次允许最多3个班段（两个正常班段及一个加班班段），每个班段可以有不同的迟到计算方法；支持按部门排班，按个人调班。考勤管理：管理打卡记录信息，可以录入（或导入）打卡记录信息，导入的考勤数据可以有两种文件格式：TXT格式的文件与EXCEL格式的文件；生成考勤明细，对漏打卡情况可补等打卡数据。

请假管理： 登记、审核员工请假信息，可按多种条件查询请假记录。加班管理：登记、审核员工加班信息，可按多种条件查询请假记录。

出差管理：登记、审核员工出差信息，可按多种条件查询请假记录。考勤统计：根据出勤明细等数据，对考勤、请假、加班情况进行分类统计，统计结果可以作为薪资计算引用。

统计报表：通过设定条件，动态生成需要的打卡记录报表、请假记录报表、加班记录报表、出差报表等。基础设置：定义考勤规则，定义哪些人是否需要考勤，导入设置（导入打卡数据），考勤卡号设置，定义出差、休假、请假、假期、加班类别，节假日设定。

4、薪资管理管理薪。

7.管理绩效案例

段冬加入新浪担任人力资源总监的时候，新浪正处在高速发展期，业绩提升很快，但管理有很多不规范的地方。

段冬做的第一件事就是把绩效管理开展起来。现在新浪的员工总数已经从三年前的700多人上升到现在的2,500多人，每一位员工都知道自己的“开门七件事”是什么——当然不是“柴米油盐酱醋茶”，而是7个关键绩效管理指标（KPIs），包括5个业务指标，两个管理或者行为指标。

令段冬感到欣慰的是，绩效管理已经在新浪发挥了重要的作用，每个员工都可以在这个体系中证明自己的价值，通过“七件事”使自己的日常工作和公司的整体战略目标紧密相连。新浪的人力资源工作也在这个基础上从基本的人事管理上升到了战略性人力资源管理。

“七件事”先沟通 做绩效管理首先要做哪些准备工作？ 首先需要人力资源部门和业务部门有很好的沟通。新浪在2000年的时候曾经实施过绩效管理，请知名的咨询公司设计了很好的方案，推行了半年时间，结果不了了之。

因为之前有过一次失败，所以这次我在做之前比较慎重，进行了一些调查，发现以前失败的原因在于流程过于复杂，没有和日常的工作任务，即“关键事件”结合起来，这使得大家觉得像是一场运动，参与程度不高。 我在内部做了一个小调查，问一些主管：你们是否希望实施绩效管理？结果有一半人跟我说希望做，另一半人说不希望做。

我问后者为什么？他们说：我们的目标变化太快了，每个季度都不一样，你怎样跟踪？ 我举了个例子：有一个游戏叫“老鹰抓小鸡”——老鹰为什么很难抓到小鸡？因为队伍的头一摆，尾巴甩得很远，老鹰根本就抓不到。绩效管理也是一样的道理——小鸡就像公司的目标，老鹰就像员工。

如果你的员工只知道今天做什么、这个星期做什么，不知道这个月做什么；如果你的主管只知道这个星期、这个月做什么，不知道今年做什么——那么，公司的未来在什么地方？ 在和业务部门沟通中我发现大家每天都很忙，但是所做的很多事情不是高层或者公司需要优先关注的。个人的任务和部门、公司的目标没有结合起来。

从哪里着手开始实施？ 绩效管理的实施需要业务部门的参与、理解、认同，只有这样才能达成预期的业绩结果。很多公司害怕做绩效管理，他们担心：如果业务部门不做怎么办？我觉得最关键的就是和他们说清楚做有什么好处，不做有什么不好的地方。

如果不做，人员的晋升和选拔用什么标准？谁是优秀员工？有什么业绩来证明？做了之后公司对人员的赏罚升降，都有了明确的依据。 我们先从高层开始做。

当时的CEO等高层管理人员都非常支持。公司高层每个人要写这个季度要做的“七件事”：其中包括五个业务指标，两个管理指标。

高层组成的新浪管理委员会要讨论每个人的七件事是不是和公司战略和年度的规划相一致，一旦经过讨论确定下来，每个人的七件事就分解到他们的下一层，下一层再写七件事，层层分解一直到基层员工。 基层员工也要写七件事，他们不是管理者，没有那两个管理指标，但是有相关的行为指标，比如某个员工这个季度可能要提高自己的沟通能力，那么他就要计划怎样去提高-或者参加培训，或者要参加一个研讨会，或者要到别的部门去见习等。

七件事给人的感觉不太像一个绩效考核，不太正式，但是很简单实用，最重要的一点是和员工的日常行为结合起来了。 执行当中跟踪 实施过程中碰到哪些困难？ 最难的恐怕就是做“强制分布”。

我们从2003年第二季度开始实施，最开始是在两个部门做试点-一个是运营中心，这是我们的内容部门；另外一个是新浪无线，这是我们最大的事业部。我们做绩效管理最难的地方是要做“强制分布”。

我们有一个基本正态分布比例：经过绩效评估之后，5%的人是远远超标的，10%的人是超标的，70%是达标的，10%是接近目标的，5%是远远不达标的。 对于远远超标的5%，我们会发放丰厚的奖金，而且这会有助他参加季度的创新奖或者优秀员工奖的评选。

对于远远不达标的5%的员工，我们要求他们提出改进计划，包括希望公司提供什么样的资源支持，在什么期限内改进等。如果有两次被评为远远不达标的5%，这名员工就会被淘汰掉。

从整个年度来看，我们要淘汰7%左右。 “强制分布”一开始在高层当中讨论的时候就有阻力，业务部门开始实施后抵触也很大，他们说大家都很努力，如果业绩不好是市场变化的原因。

我说，如果大家很努力，公司业绩却不好，那就是主管的责任，主管没有预测到未来发生的变化——你们是愿意独自挨这个板子呢？还是希望每个员工也承担起他们应有的责任呢？ 在两个部门试点以前，我们花了大量的精力和他们讨论：先要把这个部门今年的和每个季度的关键绩效指标确定下来。到底应该把哪些指标放进去？这些目标是不是和公司的整体目标相关？确定下来之后要对其进行定义：比如你说销售额，什么是销售额？定性的标准是什么？然后每个季度就用这个标准来衡量你的业绩，比如目标是销售额要提升20%，那么你要根据这个目标来确定要做哪些事情：可能是要拜访多少家客户，可能要做一些系统的改进工作等。

最后确定的目标都是和业务部门经过。

8.绩效工资制度落实报告如何写

各位代表、国际友人、驻华使节、各位记者朋友们：你们好

我国的绩效工资制度从2009年实施以来，从各级财政上报的数据看，教师及其他事业单位的工资得到切实提高，他们基本上在一两年内工资翻番，我们下派的调查人员也都到各级财政部门调查访问（不要插话，不是没有调查教师，我们调查了教师代表，比如教育局局长，科长等）工资的确得到大幅提高，我们的政府是人民的政府，我们的官员是不会说假话的，肃静！

今天的报告到此结束，会议改天继续！

9.人力资源管理调查报告

2003年8月，国务院发展研究中心企业研究所与中国人力资源开发网（）联合举办了“2003年中国企业人力资源管理现状调查”，采用问卷调查和访谈对中国企业人力资源管理的状况进行了大规模的调查。

“中国企业人力资源管理现状调查”于2003年8月开始，截止于11月底，有近15000余家企业参与调查，由于统计对数据要求较严格，最后用于分析的有效问卷为1883份，从有效样本地域分布看，基本覆盖了全国各省市。 国务院发展研究中心企业研究所组织众多人力资源管理专家，通过对参与调查企业的有效样本进行数据统计和系统分析之后，完成了《中国企业人力资源管理调查报告》。

该调查报告按照现代企业人力资源管理的功能模块，分为制度建设、岗位管理、人员招聘、绩效管理、员工培训、薪酬福利、社会保障、高层管理人员等八个部分。 现将《中国企业人力资源管理现状调查报告》各部分的摘要汇总如下： 制度建设现状 内容摘要：通过对国内企业人力资源管理制度建设总体情况、不同背景企业人力资源管理制度建设状况及建设途径分析，并对不同背景公司在人力资源管理制度建设方面的差异比较，认为中国企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期，强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员工职业发展”的战略性人力资源管理势在必行；不同背景企业在人力资源管理制度建设及执行方面差异明显。

企业人力资源状况 内容摘要：我国不同背景企业人力资源在年龄结构、学历层次、人力资源管理人员配置等方面差异明显。国内企业基本上是每100名员工配置1名人力资源管理人员；企业人员规模越小，人力资源管理人员配置越多。

岗位管理现状 内容摘要：我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的态度基本一致，但管理规范化水平有待进一步提高。绝大多数企业进行过组织结构调整和人员调整，且主要以小范围的局部调整为主。

企业岗位分析的结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整等领域。企业对岗位分析在人力资源管理中的作用的认同感高度一致。

不同背景企业岗位管理情况存在一定差别。 劳动用工招聘现状 内容提要：我国企业劳动用工总体上已初步规范，逐渐市场化。

企业发布劳动用工信息主要以招聘会为主，以媒体广告和人才交流中心为辅。从社会上招聘已经成为中国企业新增人员的最主要来源。

面试是企业录用人员必不可少的环节。大部分企业已有能进能出用人机制。

进一步分析表明，中小企业、建筑企业、批发零售餐饮企业用工市场化程度高，但亟需加强劳动用工制度建设并认真执行劳动法规；西部企业弱于制度建设，中部企业弱于制度执行。企业上市促进了其劳动用工的规范化和市场化。

人员绩效考核现状 内容摘要：人员绩效考核还没有普遍成为我国企业必须进行的一项人力资源管理工作。人员绩效考核结果主要应用于“奖金分配”和“调薪”。

建立考核指标体系是大部分企业实施人员绩效考核必备工作。国有企业尤其是金融业、水电煤气业、交通仓储邮政业等行业建立考核制度和实施考核的面较广，但执行不力，考核实施效果一般。

企业规模越大，人员绩效考核的规章制度和实施管理相对较好。中小型企业人员绩效考核效果差于小企业和大型企业。

上市促进了企业提高人员绩效管理水平。 企业员工培训现状 内容摘要：通过对国内不同背景企业员工培训状况的问卷调查和有效数据的分析，发现企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态，培训工作的效益难以体现；培训的制度化、规范化程度较低，现有的培训脱离实际，有待反省企业培训的目的、任务、内容和方法。

薪酬管理现状 内容摘要：我国大部分企业员工对薪酬表示满意；大部分企业在薪酬管理上实行分类管理，技术、销售及其他人员薪酬结构各不相同；长期激励的主要形式是虚拟股票；多数企业人均月收入在800~2500元之间，多数企业人工成本占总成本的比例在30%以下；企业一般参照同类企业经验数据和本企业历史水平确定工资标准。 相关社会保障现状 内容摘要：社会保障制度是企业人力资源管理的重要政策环境，调查发现，各类社会保险企业参险率和离退休职工管理社会化率总体上离广泛覆盖的目标还有差距，而且不同类型企业间的差别很大。

需要深化改革，加强执法和监督，为企业创造更公平的市场竞争环境；企业也要提高认识，贯彻落实各项社会保障制度，从长远的角度考虑人力资本投入，建立符合市场经济规律和现代企业制度要求的人力资源管理体系。 企业高层人员管理现状 内容摘要：我国企业董事会的决策作用明显增强，但国有企业高层管理人员产生的主要方式还是由上级或行业机构任命；企业高管薪酬收入多元化，约有三分之一的企业建立了长期激励计划，收入水平有了很大提高；企业建立高层管理人员任职资格体系尚处于起步阶段；尚需建立健全公司治理结构，积极推进以经营业绩为基础的报酬激励机制的创新。

《中国企业人力资源管理现状调查报告》是目前中国人力资源管理研究领域规模最大、最具权威性的调查成果，真实地反映了中国。